Pourriez-vous, pour commencer, nous présenter la direction des achats et des services logistiques des Hôpitaux Confluence ?
Emma Loignon : Fédérant 150 agents, celle-ci gère un budget d’exploitation à hauteur de 42 millions d’euros annuels, et un budget d’investissement de 2,5 millions d’euros. Comme son nom l’indique, elle est tout aussi bien chargée de la gestion des achats que de celle des flux et stocks, des secteurs qu’il nous a paru pertinent de réunir car ils représentent les maillons d’une même chaîne. Les flux logistiques couverts ici sont notamment ceux traités par le magasin central, ceux relevant des activités hôtelières – restauration, lingerie, bionettoyage – les transports de biens internes et externes, et les déchets. Mais d’autres flux co-existent au sein des Hôpitaux Confluence, par exemple les médicaments traités par la pharmacie.
Comment adressez-vous les enjeux logistiques soulevés par votre organisation multisite ?
Nous combinons deux approches avec, pour les secteurs achats et hôtellerie, un responsable au niveau du groupement hospitalier de territoire (GHT), et des agents sur site pour adresser les spécificités locales. Cela est d’autant plus nécessaire que les CHI de Créteil et de Villeneuve-Saint-Georges ont des contraintes qui leur sont propres, du fait de leur conception architecturale : le premier est un hôpital pavillonnaire, le second est de type monobloc. Leurs flux logistiques relèvent donc de logiques différentes, auxquelles il nous faut répondre tout en cherchant, aussi, à porter une vision cohérente à l’échelle du GHT. En particulier, nous nous attachons à répliquer autant que possible les bonnes pratiques organisationnelles. Certains agents alternent ainsi leur présence sur les deux sites, pour équilibrer le traitement des sujets, mais aussi faire en sorte que l’expérience des uns puisse bénéficier aux autres.
La tendance actuelle est à la professionnalisation de la fonction logistique hospitalière. Menez-vous des actions en ce sens ?
Il s’agit effectivement d’un enjeu identifié comme stratégique par la direction des achats et des services logistiques, particulièrement dans un contexte marqué par des tensions sur les ressources soignantes. Plus nous mobilisons de moyens humains spécifiques sur les missions logistiques, plus nous libérons du temps soignant sur les activités annexes aux soins.Ainsi, après avoir mis en œuvre un système de complémentation des stocks au CHI de Créteil, nous préparons aujourd’hui son élargissement au CHI de Villeneuve-Saint-Georges, où les commandes sont encore gérées par les équipes soignantes en fonction des dotations. Une fois la complémentation en place, ce réassort sera directement pris en charge par les agents du magasin central.
Quels sont les bénéfices escomptés ?
Nous pourrons ainsi décharger les soignants de toutes les activités liées à la passation, la réception et le rangement des commandes. Leurs besoins seront en outre mieux anticipés, ce qui permettra de sécuriser les stocks et de fluidifier leur gestion. Un test sera mis en œuvre dans trois services pilotes dès ce mois de juin, et la première extension est programmée au pôle Femme-Enfant à partir de septembre 2024. La généralisation aux différents services du site de Villeneuve-Saint-Georges s’effectuera ensuite progressivement, à mesure de la rénovation du bâtiment monobloc – que nous mettrons d’ailleurs à profit pour réorganiser les espaces de stockage.
Avez-vous identifié d’autres bonnes pratiques pour libérer du temps soignant ?
Il faut en premier lieu comprendre leurs besoins, et c’est là le fil rouge de toutes nos actions. Par exemple, nous améliorons aujourd’hui la lisibilité des circuits logistiques, afin que chaque soignant ayant un besoin particulier puisse savoir à qui s’adresser. Nous nous déplaçons au sein des unités de soins pour expliquer les modalités de sollicitation des services logistiques, nous remettons un livret pédagogique et une infographie « qui fait quoi ? » aux nouveaux arrivants, nous invitons les cadres de santé à visiter le magasin, etc. Ce sont autant d’actions qui permettent de fluidifier les échanges entre les professionnels du soin et les agents logistiques, contribuant ainsi à la libération de temps soignant.
Quid de la performance économique de la fonction logistique ? Avez-vous mis en œuvre des initiatives spécifiques pour relever ce défi ?
Cet enjeu concerne essentiellement le volet Achats, où la mutualisation permet d’atteindre un seuil critique pour réaliser des économies d’échelles. Sur le plan logistique, notre boussole n’est pas tant la performance économique, que l’efficience organisationnelle des activités. Cela dit, certaines actions s’inscrivent à la croisée de ces deux enjeux. Ainsi, nous déploierons, ces prochains mois, un réseau de pneumatiques sur le site de Villeneuve-Saint-Georges, répliquant une organisation testée et éprouvée à Créteil. Nous pourrons ainsi accélérer les délais d’acheminement.
Évoquons pour finir le volet écologique. De quelle manière cherchez-vous à maîtriser l’impact environnemental des activités logistiques ?
C’est là une de nos préoccupations fortes car, comme vous le savez, l’Hôpital est par essence une importante source d’émissions carbone, et les services logistiques y contribuent sensiblement par leurs activités potentiellement polluantes. Nous travaillons ici sur plusieurs volets. Du côté des transports, nous passerons progressivement notre parc automobile en véhicules électriques, un virage qui sera d’ailleurs entamé dès cette année sur le site de Créteil. Les parkings du personnel seront eux aussi, à terme, dotés de bornes de recharge, pour favoriser la transition des équipes vers les mobilités douces. En ce qui concerne la restauration, nous projetons de remplacer les barquettes des patients par un service à l’assiette, et incitons les utilisateurs du self à privilégier des contenants réutilisables pour les repas à emporter. Enfin, sur le volet des déchets, nous continuons d’élargir et de structurer nos filières de tri, et avons désormais pour projet d’installer des composteurs pour valoriser les déchets alimentaires. Toutes ces actions participent à la décarbonation de nos activités, tout en contribuant à l’engagement collectif en faveur du développement durable.
> Article paru dans Hospitalia #65, édition de mai 2024, à lire ici
Emma Loignon : Fédérant 150 agents, celle-ci gère un budget d’exploitation à hauteur de 42 millions d’euros annuels, et un budget d’investissement de 2,5 millions d’euros. Comme son nom l’indique, elle est tout aussi bien chargée de la gestion des achats que de celle des flux et stocks, des secteurs qu’il nous a paru pertinent de réunir car ils représentent les maillons d’une même chaîne. Les flux logistiques couverts ici sont notamment ceux traités par le magasin central, ceux relevant des activités hôtelières – restauration, lingerie, bionettoyage – les transports de biens internes et externes, et les déchets. Mais d’autres flux co-existent au sein des Hôpitaux Confluence, par exemple les médicaments traités par la pharmacie.
Comment adressez-vous les enjeux logistiques soulevés par votre organisation multisite ?
Nous combinons deux approches avec, pour les secteurs achats et hôtellerie, un responsable au niveau du groupement hospitalier de territoire (GHT), et des agents sur site pour adresser les spécificités locales. Cela est d’autant plus nécessaire que les CHI de Créteil et de Villeneuve-Saint-Georges ont des contraintes qui leur sont propres, du fait de leur conception architecturale : le premier est un hôpital pavillonnaire, le second est de type monobloc. Leurs flux logistiques relèvent donc de logiques différentes, auxquelles il nous faut répondre tout en cherchant, aussi, à porter une vision cohérente à l’échelle du GHT. En particulier, nous nous attachons à répliquer autant que possible les bonnes pratiques organisationnelles. Certains agents alternent ainsi leur présence sur les deux sites, pour équilibrer le traitement des sujets, mais aussi faire en sorte que l’expérience des uns puisse bénéficier aux autres.
La tendance actuelle est à la professionnalisation de la fonction logistique hospitalière. Menez-vous des actions en ce sens ?
Il s’agit effectivement d’un enjeu identifié comme stratégique par la direction des achats et des services logistiques, particulièrement dans un contexte marqué par des tensions sur les ressources soignantes. Plus nous mobilisons de moyens humains spécifiques sur les missions logistiques, plus nous libérons du temps soignant sur les activités annexes aux soins.Ainsi, après avoir mis en œuvre un système de complémentation des stocks au CHI de Créteil, nous préparons aujourd’hui son élargissement au CHI de Villeneuve-Saint-Georges, où les commandes sont encore gérées par les équipes soignantes en fonction des dotations. Une fois la complémentation en place, ce réassort sera directement pris en charge par les agents du magasin central.
Quels sont les bénéfices escomptés ?
Nous pourrons ainsi décharger les soignants de toutes les activités liées à la passation, la réception et le rangement des commandes. Leurs besoins seront en outre mieux anticipés, ce qui permettra de sécuriser les stocks et de fluidifier leur gestion. Un test sera mis en œuvre dans trois services pilotes dès ce mois de juin, et la première extension est programmée au pôle Femme-Enfant à partir de septembre 2024. La généralisation aux différents services du site de Villeneuve-Saint-Georges s’effectuera ensuite progressivement, à mesure de la rénovation du bâtiment monobloc – que nous mettrons d’ailleurs à profit pour réorganiser les espaces de stockage.
Avez-vous identifié d’autres bonnes pratiques pour libérer du temps soignant ?
Il faut en premier lieu comprendre leurs besoins, et c’est là le fil rouge de toutes nos actions. Par exemple, nous améliorons aujourd’hui la lisibilité des circuits logistiques, afin que chaque soignant ayant un besoin particulier puisse savoir à qui s’adresser. Nous nous déplaçons au sein des unités de soins pour expliquer les modalités de sollicitation des services logistiques, nous remettons un livret pédagogique et une infographie « qui fait quoi ? » aux nouveaux arrivants, nous invitons les cadres de santé à visiter le magasin, etc. Ce sont autant d’actions qui permettent de fluidifier les échanges entre les professionnels du soin et les agents logistiques, contribuant ainsi à la libération de temps soignant.
Quid de la performance économique de la fonction logistique ? Avez-vous mis en œuvre des initiatives spécifiques pour relever ce défi ?
Cet enjeu concerne essentiellement le volet Achats, où la mutualisation permet d’atteindre un seuil critique pour réaliser des économies d’échelles. Sur le plan logistique, notre boussole n’est pas tant la performance économique, que l’efficience organisationnelle des activités. Cela dit, certaines actions s’inscrivent à la croisée de ces deux enjeux. Ainsi, nous déploierons, ces prochains mois, un réseau de pneumatiques sur le site de Villeneuve-Saint-Georges, répliquant une organisation testée et éprouvée à Créteil. Nous pourrons ainsi accélérer les délais d’acheminement.
Évoquons pour finir le volet écologique. De quelle manière cherchez-vous à maîtriser l’impact environnemental des activités logistiques ?
C’est là une de nos préoccupations fortes car, comme vous le savez, l’Hôpital est par essence une importante source d’émissions carbone, et les services logistiques y contribuent sensiblement par leurs activités potentiellement polluantes. Nous travaillons ici sur plusieurs volets. Du côté des transports, nous passerons progressivement notre parc automobile en véhicules électriques, un virage qui sera d’ailleurs entamé dès cette année sur le site de Créteil. Les parkings du personnel seront eux aussi, à terme, dotés de bornes de recharge, pour favoriser la transition des équipes vers les mobilités douces. En ce qui concerne la restauration, nous projetons de remplacer les barquettes des patients par un service à l’assiette, et incitons les utilisateurs du self à privilégier des contenants réutilisables pour les repas à emporter. Enfin, sur le volet des déchets, nous continuons d’élargir et de structurer nos filières de tri, et avons désormais pour projet d’installer des composteurs pour valoriser les déchets alimentaires. Toutes ces actions participent à la décarbonation de nos activités, tout en contribuant à l’engagement collectif en faveur du développement durable.
> Article paru dans Hospitalia #65, édition de mai 2024, à lire ici
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