© Hospices Civils de Lyon
Quels sont, à votre sens, les principaux enjeux au cœur de l’hôpital de demain ?
Raymond Le Moign : Les HCL seront confrontés à de multiples transitions majeures, sur les plans démographique – avec notamment le vieillissement des malades chroniques –, social – nouvelles aspirations professionnelles, évolutions du rapport au travail –, environnemental et technologique. Ces polytransitions vont se cumuler, s’entrecroiser. Certaines pourront déboucher sur des situations de crise ou de rupture. Pour y faire face, il est impératif de changer de focale. L’hôpital de demain ne peut plus être considéré sous le prisme de son capacitaire en lits, ou de son schéma directeur. Il ne peut plus être non plus défini par l’ensemble des spécialités médicales et chirurgicales qui le composent.
Comment alors relever le défi ?
Le projet stratégique d’une institution, ce sont, à la fois, des valeurs, des orientations stratégiques, des programmes transversaux de transformation, un projet de management et des feuilles de route opérationnelles ; il s’agit tout à la fois de promouvoir la médecine personnalisée, prédictive et prévention, avec l’idée faussement contre-intuitive que la meilleure stratégie hospitalière est celle qui permet de lutter contre l’hospitalisation évitable. Cette vision va de pair avec une logique de responsabilité territoriale : la qualité du projet stratégique des HCL sera celle que ses partenaires lui reconnaîtront. Mener à bien toutes ces actions implique d’aller au bout de la prise en compte de l’expérience des patients, de leur entourage, des professionnels, des chercheurs, des étudiants…
Le directeur d’hôpital a donc ici un rôle à jouer…
Concrètement, nous avons transposé la méthode des conventions citoyennes pour construire le projet stratégique des HCL à 10 ans. Entre octobre 2024 et janvier 2025, plus de 150 personnes, des professionnels internes mais aussi externes à notre établissement – chercheurs, étudiants, usagers, acteurs médico-sociaux, élus territoriaux, etc. –, ont réfléchi ensemble aux grands enjeux transversaux et aux réponses à y apporter. Le matériau produit enrichi par des contributions thématiques hospitalo-universitaires est particulièrement riche, et il est désormais en cours de synthèse pour être mis en débat dès le mois de mars sur notre plateforme collaborative. Le projet stratégique des HCL devrait être prêt pour juin.
C’est la première fois qu’un projet stratégique de CHU est construit de la sorte. Que pourriez-vous nous en dire ?
En effet, nous travaillons habituellement sur des projets opérationnels, c’est-à-dire des arbitrages de court terme qui se déclinent dans un projet médical, un projet soignant, un projet social, un schéma directeur des systèmes d’information, etc. Or nous pensons qu’il faut remettre les choses à l’endroit, le temps de la réflexion stratégique n’est pas le temps de la réflexion opérationnelle, et le CHU ne peut plus construire son avenir sans créer les conditions d’un travail collectif et collaboratif avec l’ensemble de ses partenaires. Les travaux relevant du champ opérationnel doivent être mis au service des grandes orientations stratégiques et des programmes transversaux de transformation et de modernisation, dont le déploiement doit être fondé sur la reconnaissance de l’engagement individuel et collectif, et la valorisation de la capacité d’agir.
> Article paru dans Hospitalia #68, édition de février 2025, à lire ici
Raymond Le Moign : Les HCL seront confrontés à de multiples transitions majeures, sur les plans démographique – avec notamment le vieillissement des malades chroniques –, social – nouvelles aspirations professionnelles, évolutions du rapport au travail –, environnemental et technologique. Ces polytransitions vont se cumuler, s’entrecroiser. Certaines pourront déboucher sur des situations de crise ou de rupture. Pour y faire face, il est impératif de changer de focale. L’hôpital de demain ne peut plus être considéré sous le prisme de son capacitaire en lits, ou de son schéma directeur. Il ne peut plus être non plus défini par l’ensemble des spécialités médicales et chirurgicales qui le composent.
Comment alors relever le défi ?
Le projet stratégique d’une institution, ce sont, à la fois, des valeurs, des orientations stratégiques, des programmes transversaux de transformation, un projet de management et des feuilles de route opérationnelles ; il s’agit tout à la fois de promouvoir la médecine personnalisée, prédictive et prévention, avec l’idée faussement contre-intuitive que la meilleure stratégie hospitalière est celle qui permet de lutter contre l’hospitalisation évitable. Cette vision va de pair avec une logique de responsabilité territoriale : la qualité du projet stratégique des HCL sera celle que ses partenaires lui reconnaîtront. Mener à bien toutes ces actions implique d’aller au bout de la prise en compte de l’expérience des patients, de leur entourage, des professionnels, des chercheurs, des étudiants…
Le directeur d’hôpital a donc ici un rôle à jouer…
Concrètement, nous avons transposé la méthode des conventions citoyennes pour construire le projet stratégique des HCL à 10 ans. Entre octobre 2024 et janvier 2025, plus de 150 personnes, des professionnels internes mais aussi externes à notre établissement – chercheurs, étudiants, usagers, acteurs médico-sociaux, élus territoriaux, etc. –, ont réfléchi ensemble aux grands enjeux transversaux et aux réponses à y apporter. Le matériau produit enrichi par des contributions thématiques hospitalo-universitaires est particulièrement riche, et il est désormais en cours de synthèse pour être mis en débat dès le mois de mars sur notre plateforme collaborative. Le projet stratégique des HCL devrait être prêt pour juin.
C’est la première fois qu’un projet stratégique de CHU est construit de la sorte. Que pourriez-vous nous en dire ?
En effet, nous travaillons habituellement sur des projets opérationnels, c’est-à-dire des arbitrages de court terme qui se déclinent dans un projet médical, un projet soignant, un projet social, un schéma directeur des systèmes d’information, etc. Or nous pensons qu’il faut remettre les choses à l’endroit, le temps de la réflexion stratégique n’est pas le temps de la réflexion opérationnelle, et le CHU ne peut plus construire son avenir sans créer les conditions d’un travail collectif et collaboratif avec l’ensemble de ses partenaires. Les travaux relevant du champ opérationnel doivent être mis au service des grandes orientations stratégiques et des programmes transversaux de transformation et de modernisation, dont le déploiement doit être fondé sur la reconnaissance de l’engagement individuel et collectif, et la valorisation de la capacité d’agir.
> Article paru dans Hospitalia #68, édition de février 2025, à lire ici
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