Pourriez-vous, pour commencer, nous présenter l'AdRHess ?
Matthieu Girier : L’AdRHess a été créée à l’École nationale de la santé publique [Aujourd’hui École des hautes études en santé publique - EHESP, NDLR] en 1993, initialement autour d’enseignants et d’acteurs désireux de professionnaliser la gestion des ressources humaines hospitalières. Depuis, elle s’attache notamment à permettre à tous ceux souhaitant faire évoluer le fonctionnement des équipes, et s’intéressant à l’amélioration des conditions de travail, de trouver des ressources, des informations, qui leur permettraient de construire des stratégies adaptées à leurs environnements professionnels.
Le volet RH est plus que jamais un enjeu primordial au sein des établissements de santé. Quelles sont, pour vous, les actions majeures à mettre en place pour améliorer l'attractivité de l’hôpital ?
Lorsque l’on compare les démarches entreprises par les directions des ressources humaines des hôpitaux publics avec celles prises par les entreprises du secteur privé lucratif, dans le secteur de la santé ou ailleurs, mais aussi avec celles existantes dans d’autres institutions, comme les collectivités territoriales ou la fonction publique de l’État, on se rend compte que, paradoxalement et assez à rebours de l’avis général, la diversité des dispositifs, le nombre d’agents concernés, la performance et la modernité des outils mis en place servent souvent de référence à nombre d’acteurs en dehors du monde hospitalier.
Là où le bât blesse, c’est qu’une direction des ressources humaines hospitalière ne représente, dans le meilleur des cas, que 1 % de l’effectif d’un hôpital – alors que tous les professionnels des ressources humaines vous diront que la question de l’attractivité se joue surtout dans la mobilisation de tous les professionnels de la structure au service de cette attractivité : qualité de l’accueil sur le site ou dans le service, mentorat des nouveaux professionnels et des étudiants et futurs professionnels, mise en place de projets qui sont porteurs de sens pour les équipes, etc. La direction des ressources humaines et les acteurs RH peuvent aider, en agissant, en mettant en place des méthodes et des formations, en construisant des référentiels qui permettent à tous ceux ayant envie de s’engager dans l’amélioration de l’attractivité hospitalière, de faire de cet objectif une réalité – et donc forcément, comme nous venons de le voir, un travail d’équipe qui engage tout le monde.
Dans un marché de l’emploi très dynamique, où les professionnels de santé peuvent très facilement trouver un emploi dans un autre établissement, selon d’autres modalités d’exercice, ou dans une autre région, cette démarche est une gageure – de celles qui impliquent que tout un collectif y participe, en somme : une véritable culture d’établissement.
Quid de la rémunération ?
Depuis la crise du Covid-19, au travers du Ségur de la Santé puis des mesures de soutien dans le contexte d’inflation, la rémunération des agents hospitaliers a augmenté de 17 à 23 %, avec de fortes disparités en fonction des catégories professionnelles, des niveaux de qualification et des statuts. Il ne s’agit pas moins d’un effort sans précédent dans l’histoire de la fonction publique, qui a mis la rémunération des professionnels de santé souvent à égalité, voire au-dessus, des rémunérations perçues dans le secteur privé concurrentiel ou dans le secteur libéral, à conditions équivalentes en termes de travail et d’horaires.
Qu’en est-il aujourd’hui ?
La question de la rémunération vue en termes relatifs a donc, à l’épreuve de la crise, trouvé une réponse. Reste la question de la rémunération vue en termes absolus : quel est le bon niveau de rémunération des professionnels de santé dans la société – qui dépend du nombre d’années d’étude, du niveau de technicité atteint et de la sélectivité de la formation. Les comparaisons internationales démontrent que celle-ci, sous l’effet des revalorisations, a progressé, mais que cette évolution peut toujours être questionnée, notamment sous l’effet de l’augmentation des besoins de santé dans le contexte de vieillissement de la population et de renforcement de la dépendance des plus âgés. Dès lors, en matière de rémunération, aucune bonne réponse n’existe. Il s’agit surtout de se demander ce que la solidarité nationale permettra de financer durablement, et s’il existe un consensus sur l’impact de ce financement sur les charges sociales et fiscales.
Avez-vous des exemples de mesures mises en place dans certains établissements, qui en ont amélioré l'attractivité ?
Les établissements publics, de santé et médico-sociaux, ont permis aux dispositifs en faveur de l’attractivité de foisonner ces dernières années. Difficile donc d’en sélectionner quelques-uns. Parmi ceux qui ont le plus fait progresser l’attractivité hospitalière, on pourra citer la multiplication des contrats d’allocation d’étude, le développement des primes d’engagement collectif ou des primes de cooptation, la création de job boards au service des cadres et des candidats, ou encore le recrutement de conseillers en évolution professionnelle. Tout cela concourt à rendre l’hôpital public plus agile, plus combatif, sur un marché de l’emploi très dynamique et très concurrentiel.
Pour les élections législatives de juin dernier, vous avez publié huit propositions. Sont-elles toutes nécessaires pour une meilleure attractivité ?
L’AdRHess est une association de professionnels engagés, qui travaillent tous les jours à soutenir les services et les pôles hospitaliers déterminés à avancer en matière d’attractivité, de fidélisation, et de modernisation des ressources humaines. Ces propositions sont issues de leurs observations de terrain, de convictions nées au plus près des professionnels hospitaliers, forts de leur expertise en la matière – il revient donc à chacun de ceux qui les lisent de se les approprier et de les adapter à sa pratique professionnelle, pour renforcer l’hôpital public.
Dans la 7ème proposition, vous appeliez à « Reconnaître et valoriser les métiers du soin pour répondre à la crise d’attractivité ; favoriser les coopérations entre professionnels afin de maximiser le temps médical et soignant au plus près des besoins de la population ; assouplir les conditions d’exercice pour développer des exercices partagés et mixtes qui font la richesse de ses métiers ». Comment mettre tous ces éléments en place ?
D’une seule et unique manière : cesser de considérer qu’un professionnel de santé passera toute sa carrière dans le service qui l’a recruté au sortir de l’école, et dès lors concevoir une autre façon de voir la carrière hospitalière. Celle-ci doit être vue comme un moment qui permet de travailler au contact d’outils ou d’expertises, en matière de recherche, d’innovation, de fonctionnement d’équipe, qu’on ne trouve pas ailleurs.
Pour autant, les nouveaux professionnels souhaitent, et ils sont très nombreux à l’exprimer lors de leur recrutement ou des premières années de leur activité, pouvoir « mixer » cet apport professionnel riche avec d’autres modes d’exercice – secteur privé lucratif ou non, industrie, libéral. Sans compter que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle prend une nouvelle forme, où chacun doit pouvoir construire sa carrière en fonction de sa famille, de ses passions, de ses envies. La personnalisation de la vie professionnelle est une vraie gageure pour les employeurs, mais elle n’est pas inatteignable.
Vous évoquez aussi, en 8ème proposition, la création d'un portail RH du service public, « où tous ceux qui œuvrent pour l’intérêt général puissent être identifiés ». Pourquoi un tel outil ? En quoi améliorerait-il les ressources humaines à l'hôpital ?
Aujourd’hui, trouver les ressources publiques dont on a besoin pour être soigné, pour faire valoir ses droits, reste souvent une épreuve, notamment pour ceux qui n’ont pas accès aux ressources numériques. Notre enjeu, par cette proposition, est de permettre à nouveau à ceux qui en ont besoin de trouver une aide, simple, efficace, transparente, qui fait que chacun progresse vers une situation meilleure.
> Article paru dans Hospitalia #66, édition de septembre 2024, à lire ici
Matthieu Girier : L’AdRHess a été créée à l’École nationale de la santé publique [Aujourd’hui École des hautes études en santé publique - EHESP, NDLR] en 1993, initialement autour d’enseignants et d’acteurs désireux de professionnaliser la gestion des ressources humaines hospitalières. Depuis, elle s’attache notamment à permettre à tous ceux souhaitant faire évoluer le fonctionnement des équipes, et s’intéressant à l’amélioration des conditions de travail, de trouver des ressources, des informations, qui leur permettraient de construire des stratégies adaptées à leurs environnements professionnels.
Le volet RH est plus que jamais un enjeu primordial au sein des établissements de santé. Quelles sont, pour vous, les actions majeures à mettre en place pour améliorer l'attractivité de l’hôpital ?
Lorsque l’on compare les démarches entreprises par les directions des ressources humaines des hôpitaux publics avec celles prises par les entreprises du secteur privé lucratif, dans le secteur de la santé ou ailleurs, mais aussi avec celles existantes dans d’autres institutions, comme les collectivités territoriales ou la fonction publique de l’État, on se rend compte que, paradoxalement et assez à rebours de l’avis général, la diversité des dispositifs, le nombre d’agents concernés, la performance et la modernité des outils mis en place servent souvent de référence à nombre d’acteurs en dehors du monde hospitalier.
Là où le bât blesse, c’est qu’une direction des ressources humaines hospitalière ne représente, dans le meilleur des cas, que 1 % de l’effectif d’un hôpital – alors que tous les professionnels des ressources humaines vous diront que la question de l’attractivité se joue surtout dans la mobilisation de tous les professionnels de la structure au service de cette attractivité : qualité de l’accueil sur le site ou dans le service, mentorat des nouveaux professionnels et des étudiants et futurs professionnels, mise en place de projets qui sont porteurs de sens pour les équipes, etc. La direction des ressources humaines et les acteurs RH peuvent aider, en agissant, en mettant en place des méthodes et des formations, en construisant des référentiels qui permettent à tous ceux ayant envie de s’engager dans l’amélioration de l’attractivité hospitalière, de faire de cet objectif une réalité – et donc forcément, comme nous venons de le voir, un travail d’équipe qui engage tout le monde.
Dans un marché de l’emploi très dynamique, où les professionnels de santé peuvent très facilement trouver un emploi dans un autre établissement, selon d’autres modalités d’exercice, ou dans une autre région, cette démarche est une gageure – de celles qui impliquent que tout un collectif y participe, en somme : une véritable culture d’établissement.
Quid de la rémunération ?
Depuis la crise du Covid-19, au travers du Ségur de la Santé puis des mesures de soutien dans le contexte d’inflation, la rémunération des agents hospitaliers a augmenté de 17 à 23 %, avec de fortes disparités en fonction des catégories professionnelles, des niveaux de qualification et des statuts. Il ne s’agit pas moins d’un effort sans précédent dans l’histoire de la fonction publique, qui a mis la rémunération des professionnels de santé souvent à égalité, voire au-dessus, des rémunérations perçues dans le secteur privé concurrentiel ou dans le secteur libéral, à conditions équivalentes en termes de travail et d’horaires.
Qu’en est-il aujourd’hui ?
La question de la rémunération vue en termes relatifs a donc, à l’épreuve de la crise, trouvé une réponse. Reste la question de la rémunération vue en termes absolus : quel est le bon niveau de rémunération des professionnels de santé dans la société – qui dépend du nombre d’années d’étude, du niveau de technicité atteint et de la sélectivité de la formation. Les comparaisons internationales démontrent que celle-ci, sous l’effet des revalorisations, a progressé, mais que cette évolution peut toujours être questionnée, notamment sous l’effet de l’augmentation des besoins de santé dans le contexte de vieillissement de la population et de renforcement de la dépendance des plus âgés. Dès lors, en matière de rémunération, aucune bonne réponse n’existe. Il s’agit surtout de se demander ce que la solidarité nationale permettra de financer durablement, et s’il existe un consensus sur l’impact de ce financement sur les charges sociales et fiscales.
Avez-vous des exemples de mesures mises en place dans certains établissements, qui en ont amélioré l'attractivité ?
Les établissements publics, de santé et médico-sociaux, ont permis aux dispositifs en faveur de l’attractivité de foisonner ces dernières années. Difficile donc d’en sélectionner quelques-uns. Parmi ceux qui ont le plus fait progresser l’attractivité hospitalière, on pourra citer la multiplication des contrats d’allocation d’étude, le développement des primes d’engagement collectif ou des primes de cooptation, la création de job boards au service des cadres et des candidats, ou encore le recrutement de conseillers en évolution professionnelle. Tout cela concourt à rendre l’hôpital public plus agile, plus combatif, sur un marché de l’emploi très dynamique et très concurrentiel.
Pour les élections législatives de juin dernier, vous avez publié huit propositions. Sont-elles toutes nécessaires pour une meilleure attractivité ?
L’AdRHess est une association de professionnels engagés, qui travaillent tous les jours à soutenir les services et les pôles hospitaliers déterminés à avancer en matière d’attractivité, de fidélisation, et de modernisation des ressources humaines. Ces propositions sont issues de leurs observations de terrain, de convictions nées au plus près des professionnels hospitaliers, forts de leur expertise en la matière – il revient donc à chacun de ceux qui les lisent de se les approprier et de les adapter à sa pratique professionnelle, pour renforcer l’hôpital public.
Dans la 7ème proposition, vous appeliez à « Reconnaître et valoriser les métiers du soin pour répondre à la crise d’attractivité ; favoriser les coopérations entre professionnels afin de maximiser le temps médical et soignant au plus près des besoins de la population ; assouplir les conditions d’exercice pour développer des exercices partagés et mixtes qui font la richesse de ses métiers ». Comment mettre tous ces éléments en place ?
D’une seule et unique manière : cesser de considérer qu’un professionnel de santé passera toute sa carrière dans le service qui l’a recruté au sortir de l’école, et dès lors concevoir une autre façon de voir la carrière hospitalière. Celle-ci doit être vue comme un moment qui permet de travailler au contact d’outils ou d’expertises, en matière de recherche, d’innovation, de fonctionnement d’équipe, qu’on ne trouve pas ailleurs.
Pour autant, les nouveaux professionnels souhaitent, et ils sont très nombreux à l’exprimer lors de leur recrutement ou des premières années de leur activité, pouvoir « mixer » cet apport professionnel riche avec d’autres modes d’exercice – secteur privé lucratif ou non, industrie, libéral. Sans compter que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle prend une nouvelle forme, où chacun doit pouvoir construire sa carrière en fonction de sa famille, de ses passions, de ses envies. La personnalisation de la vie professionnelle est une vraie gageure pour les employeurs, mais elle n’est pas inatteignable.
Vous évoquez aussi, en 8ème proposition, la création d'un portail RH du service public, « où tous ceux qui œuvrent pour l’intérêt général puissent être identifiés ». Pourquoi un tel outil ? En quoi améliorerait-il les ressources humaines à l'hôpital ?
Aujourd’hui, trouver les ressources publiques dont on a besoin pour être soigné, pour faire valoir ses droits, reste souvent une épreuve, notamment pour ceux qui n’ont pas accès aux ressources numériques. Notre enjeu, par cette proposition, est de permettre à nouveau à ceux qui en ont besoin de trouver une aide, simple, efficace, transparente, qui fait que chacun progresse vers une situation meilleure.
> Article paru dans Hospitalia #66, édition de septembre 2024, à lire ici
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