Monique Sorrentino, Directrice Générale
Quels sont, à votre sens, les principaux atouts du CHU Grenoble Alpes ?
Monique Sorrentino : Le CHUGA se démarque notamment par son ancrage au sein d’un véritable pôle de santé, associant l’Université Grenoble Alpes (UGA), des laboratoires de recherche de haut niveau et un tissu industriel performant. Cette concentration se traduit par des échanges féconds qui ont permis au CHUGA de développer de nombreux domaines d’excellence, en neurosciences, génétique ou encore technologies pour la santé et Intelligence Artificielle. Sans oublier la traumatologie complexe, avec un Trauma Center aujourd’hui placé au premier rang français.
Le rayonnement du CHUGA dépasse donc son bassin sanitaire.
En effet, au-delà du GHT Alpes Dauphiné dont il est l’établissement support, le CHUGA est également l’établissement de référence de trois autres GHT de l’arc alpin. Il collabore en outre étroitement avec les autres CHU de la grande région Auvergne Rhône-Alpes – Clermont- Ferrand, Lyon et Saint-Etienne –, tout en étant très présent à l’international. Le CHUGA n’en est pas moins fortement ancré dans son territoire, où il contribue à la consolidation de l’offre de soins publique et des échanges avec la médecine de ville. Son intégration au sein d’un écosystème unique en France, sa mobilisation au plus près des acteurs sanitaires, et les nombreuses compétences médicales et soignantes qu’il fédère, sont autant d’ingrédients qui lui permettront de relever les enjeux au cœur de l’hôpital de demain.
C’est justement pour mieux préparer sa transformation que le CHUGA a lancé la refondation de son projet managérial. Pouvez-vous nous en parler ?
C’est en effet là un enjeu dont j’ai souhaité me saisir dès mon arrivée au CHU en septembre dernier. Si la réforme « Ma Santé 2022 » voulue par les pouvoirs publics s’impose à mon sens naturellement, elle appelle toutefois la refonte des organisations internes afin d’appuyer la transformation du système de soins. Or repenser les organisations d’un établissement de santé sans y associer ses équipes est un non-sens : ce n’est qu’en les impliquant étroitement dans la définition des nouvelles orientations stratégiques que celles-ci seront portées et partagées par tous.
L’Hôpital doit donc sortir du système pyramidal qu’il a jusque-là privilégié.
Il nous faut en effet inventer de nouvelles modalités de management en organisant des strates intermédiaires, par exemple à travers des délégations de gestion et décisions, un principe de subsidiarité des équipes et une responsabilisation des acteurs, afin de susciter une intelligence collective. Le management hospitalier doit être repensé pour tenir compte des évolutions structurelles de l’hôpital. Il est par exemple quelque peu paradoxal que les temps d’échanges prévus pour la coordination et la concertation interprofessionnelle aient dimi- nué au fur et à mesure que l’hôpital s’engageait dans une logique de parcours, alors que celle-ci impose justement des temps de travail en équipe. L’en- jeu, plus global, est ici lié à la qualité de vie au travail, qui vient irriguer la qualité des prises en charge. Notre ambition ? Offrir aux équipes du CHUGA des conditions de travail toujours plus attractives, pour que l’hôpital universitaire d’excellence continue d’assurer les missions qui sont les siennes.
Le CHU de demain se matérialise également par le lancement de grands travaux de modernisation. Pouvez- vous nous en présenter les grandes lignes ?
Bâtir une médecine plus moderne, plus personnalisée, adossée à des technologies de pointe et aux dernières innovations diagnostiques et thérapeutiques, impose en effet de repenser les différents sites du CHUGA, tant sur le plan architectural que dans leur fonctionnement au quotidien. Deux opérations prévues à l’horizon 2020 signent d’ailleurs l’entrée du CHU dans une nouvelle ère : la construction d’un Nouveau Plateau Technique (NPT) performant, dédié aux urgences et aux réanimations, et la création d’un Nouveau Plateau Interventionnel (NPI) composé de 31 salles d’opérations entièrement reconfigurées et d’un secteur de prise en charge ambulatoire. Le CHUGA s’est, en parallèle, engagé dans un processus de rénovation de l’hôpital Michallon dans une logique de parcours, tout en portant un projet informatique ambitieux à l’échelle du territoire afin de favoriser un exercice collégial et concerté entre l’ensemble des acteurs sanitaires. Ce sont autant de chantiers qui devraient permettre à l’hôpital de demain de prendre corps.
Monique Sorrentino : Le CHUGA se démarque notamment par son ancrage au sein d’un véritable pôle de santé, associant l’Université Grenoble Alpes (UGA), des laboratoires de recherche de haut niveau et un tissu industriel performant. Cette concentration se traduit par des échanges féconds qui ont permis au CHUGA de développer de nombreux domaines d’excellence, en neurosciences, génétique ou encore technologies pour la santé et Intelligence Artificielle. Sans oublier la traumatologie complexe, avec un Trauma Center aujourd’hui placé au premier rang français.
Le rayonnement du CHUGA dépasse donc son bassin sanitaire.
En effet, au-delà du GHT Alpes Dauphiné dont il est l’établissement support, le CHUGA est également l’établissement de référence de trois autres GHT de l’arc alpin. Il collabore en outre étroitement avec les autres CHU de la grande région Auvergne Rhône-Alpes – Clermont- Ferrand, Lyon et Saint-Etienne –, tout en étant très présent à l’international. Le CHUGA n’en est pas moins fortement ancré dans son territoire, où il contribue à la consolidation de l’offre de soins publique et des échanges avec la médecine de ville. Son intégration au sein d’un écosystème unique en France, sa mobilisation au plus près des acteurs sanitaires, et les nombreuses compétences médicales et soignantes qu’il fédère, sont autant d’ingrédients qui lui permettront de relever les enjeux au cœur de l’hôpital de demain.
C’est justement pour mieux préparer sa transformation que le CHUGA a lancé la refondation de son projet managérial. Pouvez-vous nous en parler ?
C’est en effet là un enjeu dont j’ai souhaité me saisir dès mon arrivée au CHU en septembre dernier. Si la réforme « Ma Santé 2022 » voulue par les pouvoirs publics s’impose à mon sens naturellement, elle appelle toutefois la refonte des organisations internes afin d’appuyer la transformation du système de soins. Or repenser les organisations d’un établissement de santé sans y associer ses équipes est un non-sens : ce n’est qu’en les impliquant étroitement dans la définition des nouvelles orientations stratégiques que celles-ci seront portées et partagées par tous.
L’Hôpital doit donc sortir du système pyramidal qu’il a jusque-là privilégié.
Il nous faut en effet inventer de nouvelles modalités de management en organisant des strates intermédiaires, par exemple à travers des délégations de gestion et décisions, un principe de subsidiarité des équipes et une responsabilisation des acteurs, afin de susciter une intelligence collective. Le management hospitalier doit être repensé pour tenir compte des évolutions structurelles de l’hôpital. Il est par exemple quelque peu paradoxal que les temps d’échanges prévus pour la coordination et la concertation interprofessionnelle aient dimi- nué au fur et à mesure que l’hôpital s’engageait dans une logique de parcours, alors que celle-ci impose justement des temps de travail en équipe. L’en- jeu, plus global, est ici lié à la qualité de vie au travail, qui vient irriguer la qualité des prises en charge. Notre ambition ? Offrir aux équipes du CHUGA des conditions de travail toujours plus attractives, pour que l’hôpital universitaire d’excellence continue d’assurer les missions qui sont les siennes.
Le CHU de demain se matérialise également par le lancement de grands travaux de modernisation. Pouvez- vous nous en présenter les grandes lignes ?
Bâtir une médecine plus moderne, plus personnalisée, adossée à des technologies de pointe et aux dernières innovations diagnostiques et thérapeutiques, impose en effet de repenser les différents sites du CHUGA, tant sur le plan architectural que dans leur fonctionnement au quotidien. Deux opérations prévues à l’horizon 2020 signent d’ailleurs l’entrée du CHU dans une nouvelle ère : la construction d’un Nouveau Plateau Technique (NPT) performant, dédié aux urgences et aux réanimations, et la création d’un Nouveau Plateau Interventionnel (NPI) composé de 31 salles d’opérations entièrement reconfigurées et d’un secteur de prise en charge ambulatoire. Le CHUGA s’est, en parallèle, engagé dans un processus de rénovation de l’hôpital Michallon dans une logique de parcours, tout en portant un projet informatique ambitieux à l’échelle du territoire afin de favoriser un exercice collégial et concerté entre l’ensemble des acteurs sanitaires. Ce sont autant de chantiers qui devraient permettre à l’hôpital de demain de prendre corps.
DIX SIÈCLES AU CŒUR DE L’ARC ALPIN
• Fondée au XIème siècle, la maison de l’Aumône de Saint-Hugues, également appelée Hôpital de la Madeleine, est complétée entre le XIV et le XVème siècles par l’hôpital Saint-Antoine, l’hôpital Saint-Jacques, l’hôpital Saint-Sébastien et Saint- Roch et l’hôpital Notre-Dame. Bâti en 1422, ce dernier prend une place prépondérante à partir du XVIème siècle, si bien que les autres établis- sements se fondent alors avec lui.
• Reconstruit à l’extérieur des remparts à la fin du XVIIème siècle, l’hôpital Notre-Dame devient Hôpital Général et coexiste rapidement avec l’hôpital de la Charité, futur hôpital militaire. Ces deux établissements sont transférés sur le site de La Tronche au début du XXème siècle : le nouvel hôpital militaire est inauguré en 1910, et le nouvel hôpital civil, de structure pavillonnaire, ouvre ses portes en 1913.
• Dans les années 1960, la création de la Faculté de médecine donne un nouveau statut au Centre Hospitalier Régional de Grenoble, qui devient CHU en 1967. L’année suivante, à l’occasion des Jeux Olympiques d’Hiver de 1968, l’hôpital Sud est inauguré à Échirolles, tandis que l’hôpital Albert Michallon, plus gros site du CHU Grenoble Alpes, ouvre ses portes en 1975. Les années 2000 marquent une nouvelle dynamique avec, notamment, les ouvertures de l’hôpital Couple-Enfant (2008), l’Institut de rééducation (2009), l’Institut de biologie et de pathologie (2010), et le Nouveau Centre de Gérontologie Sud (2017).
Interview réalisée par Joëlle Hayek dans le numéro 43 d'Hospitalia, magazine à consulter en intégralité ici
• Fondée au XIème siècle, la maison de l’Aumône de Saint-Hugues, également appelée Hôpital de la Madeleine, est complétée entre le XIV et le XVème siècles par l’hôpital Saint-Antoine, l’hôpital Saint-Jacques, l’hôpital Saint-Sébastien et Saint- Roch et l’hôpital Notre-Dame. Bâti en 1422, ce dernier prend une place prépondérante à partir du XVIème siècle, si bien que les autres établis- sements se fondent alors avec lui.
• Reconstruit à l’extérieur des remparts à la fin du XVIIème siècle, l’hôpital Notre-Dame devient Hôpital Général et coexiste rapidement avec l’hôpital de la Charité, futur hôpital militaire. Ces deux établissements sont transférés sur le site de La Tronche au début du XXème siècle : le nouvel hôpital militaire est inauguré en 1910, et le nouvel hôpital civil, de structure pavillonnaire, ouvre ses portes en 1913.
• Dans les années 1960, la création de la Faculté de médecine donne un nouveau statut au Centre Hospitalier Régional de Grenoble, qui devient CHU en 1967. L’année suivante, à l’occasion des Jeux Olympiques d’Hiver de 1968, l’hôpital Sud est inauguré à Échirolles, tandis que l’hôpital Albert Michallon, plus gros site du CHU Grenoble Alpes, ouvre ses portes en 1975. Les années 2000 marquent une nouvelle dynamique avec, notamment, les ouvertures de l’hôpital Couple-Enfant (2008), l’Institut de rééducation (2009), l’Institut de biologie et de pathologie (2010), et le Nouveau Centre de Gérontologie Sud (2017).
Interview réalisée par Joëlle Hayek dans le numéro 43 d'Hospitalia, magazine à consulter en intégralité ici
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