Enguerrand Habran, directeur du Fonds FHF Recherche et Innovation. ©DR
Le Fonds Recherche et Innovation de la FHF était, à l’origine, un fonds de dotation. Pourriez-vous nous en parler ?
Enguerrand Habran : À sa création en 2014, il s’attachait en effet à sélectionner et financer des projets de recherche et innovation, sur la base de thématiques précises. Mais cette approche philanthropique a rapidement atteint ses limites. À ma prise de fonction en 2016, le Fonds a engagé un repositionnement stratégique pour se focaliser sur le développement des innovations en milieu hospitalier. L’hôpital public a toujours été ici un acteur-clé. Mais il a besoin de soutien pour véritablement acquérir une culture de l’innovation et continuer de jouer ce rôle moteur.
Justement, quelles sont désormais vos missions ?
Nous nous concentrons en premier lieu sur la promotion de l’innovation et des innovateurs, pour leur donner la visibilité qui peut leur faire défaut et accélérer ainsi la diffusion des meilleures innovations en santé. Deuxième grande mission, la conduite du changement, pour anticiper les transformations à venir et construire ensemble le système de santé de demain. En troisième position, et parce que l’innovation est un processus complexe, nous avons créé un programme complet d’accompagnement, dont ont aussi bien bénéficié une « petite » application dédiée aux maladies rares, qu’un centre national de ressources pour les psycho-traumatismes, porté par deux CHU et six ministères. Nous nous mobilisons enfin pour la formation des agents afin qu’ils puissent, à terme, être parfaitement autonomes dans le management de l’innovation. Nous avons ici développé une masterclass ouverte à tous, complétée par un Mooc sur le management interne de l’innovation, mais aussi par le programme « Hospi’Up » qui vise plus particulièrement à faciliter les collaborations entre hôpitaux et start-ups.
Pourriez-vous évoquer quelques projets accompagnés par le Fonds ?
Ils sont tellement nombreux… Citons par exemple la chaire innovation Bloc Opératoire Augmenté (BOPA)*, issue d’un partenariat entre l’AP-HP et l’Institut Mines-Télécom, et dont je suis d’ailleurs le directeur des opérations. Ou encore le programme PSYCOVID, et plus particulièrement la plateforme psychotrauma.fr, qui a pour vocation de mesurer l’impact du confinement et de l’épidémie sur la santé mentale. Elle a notamment été utilisée par Santé Publique France, l’AP-HP, le CHU de Lille, etc. Sur un autre registre, nous accompagnons actuellement la Maison de Solenn – la maison des adolescents de l’hôpital Cochin – et le centre du langage de l’hôpital Avicenne, dans la digitalisation de leur méthode analytique des troubles du langage chez les enfants migrants, ce qui permettra de démocratiser cet outil et à terme de l’internationaliser. À l’hôpital de Niort, dans les Deux-Sèvres, nous participons au développement d’une application mobile destinée aux patients apathiques. Ailleurs, nous finançons des programmes de recherche sur l’innovation organisationnelle.
Quel regard portez-vous aujourd’hui sur la culture de l’innovation à l’Hôpital ?
C’est un processus récent, aujourd’hui encore très « personne-dépendant ». Quelques établissements commencent à se doter de directions de l’innovation mais celles-ci sont, pour l’essentiel, rattachées aux directions de la recherche clinique et de l’innovation (DRCI), ce qui laisse de côté les innovations portant par exemple sur le management ou la logistique. De la même manière, en les rattachant aux directions des systèmes d’information (DSI), on laisse entendre que l’innovation ne peut qu’être numérique. Nous militons, pour notre part, pour un rattachement à la direction générale, voire à la direction de la transformation, ce qui permettra de mieux appréhender l’innovation dans toutes ses dimensions, notamment organisationnelles. C’est d’ailleurs une nécessité soulignée par nos travaux autour du guide Hospi’Up.
Pourriez-vous développer ?
Nous avons travaillé avec 140 hôpitaux et 120 start-ups pendant près de deux ans et demi, et avons justement constaté que l’intégration de l’innovation représente en premier lieu un défi organisationnel, à mettre en regard avec une certaine inertie hospitalière dans la prise de décision ou l’exécution des partenariats, mais aussi avec certaines spécificités culturelles. Le guide Hospi’Up propose d’ailleurs ici quelques pistes, mais nous aimerions aller plus loin, par exemple en créant une formation spécifique « Direction de l’Innovation » à l’EHESP. Toujours est-il qu’une direction de l’innovation formalisée et correctement organisée permettra d’améliorer la capacité des établissements à innover. Celle-ci dépend en effet de ce que l’on pourrait nommer le « slack organisationnel », c’est-à-dire le surplus de ressources qui donne un espace de liberté aux créateurs et permet de constituer un capital d’idées alternatives. Or ce slack organisationnel est aujourd’hui quasi-inexistant à l’Hôpital, qui fonctionne à flux tendus. Constituer une équipe dédiée au management de l’innovation contribuera à l’augmenter pour véritablement tirer profit de toute la richesse de l’écosystème hospitalier. Le Fonds offre justement ici un accompagnement et des méthodologies éprouvés.
Vous avez également posé une définition de l’innovation.
L’innovation recoupe tellement de notions qu’il nous a semblé important de proposer une définition dans laquelle tous se retrouveraient, et qui permettra de la différencier de la recherche – qui produit des connaissances – et des inventions technologiques. Cela n’a d’ailleurs pas été aisé ! À l’heure actuelle, nous estimons que l’innovation désigne la gestion de l’amélioration (continue ou disruptive), de manière collaborative, agile et itérative, basée sur l’expérience et centrée sur les utilisateurs et leurs usages. Cette description recouvre donc à la fois l’objectif recherché, l’approche à adopter et la cible prioritaire. Ce dernier point représente d’ailleurs le fil rouge de toute innovation, qu’il s’agisse de simples outils bureautiques remaniés ou des technologies d’intelligence artificielle.
Enguerrand Habran : À sa création en 2014, il s’attachait en effet à sélectionner et financer des projets de recherche et innovation, sur la base de thématiques précises. Mais cette approche philanthropique a rapidement atteint ses limites. À ma prise de fonction en 2016, le Fonds a engagé un repositionnement stratégique pour se focaliser sur le développement des innovations en milieu hospitalier. L’hôpital public a toujours été ici un acteur-clé. Mais il a besoin de soutien pour véritablement acquérir une culture de l’innovation et continuer de jouer ce rôle moteur.
Justement, quelles sont désormais vos missions ?
Nous nous concentrons en premier lieu sur la promotion de l’innovation et des innovateurs, pour leur donner la visibilité qui peut leur faire défaut et accélérer ainsi la diffusion des meilleures innovations en santé. Deuxième grande mission, la conduite du changement, pour anticiper les transformations à venir et construire ensemble le système de santé de demain. En troisième position, et parce que l’innovation est un processus complexe, nous avons créé un programme complet d’accompagnement, dont ont aussi bien bénéficié une « petite » application dédiée aux maladies rares, qu’un centre national de ressources pour les psycho-traumatismes, porté par deux CHU et six ministères. Nous nous mobilisons enfin pour la formation des agents afin qu’ils puissent, à terme, être parfaitement autonomes dans le management de l’innovation. Nous avons ici développé une masterclass ouverte à tous, complétée par un Mooc sur le management interne de l’innovation, mais aussi par le programme « Hospi’Up » qui vise plus particulièrement à faciliter les collaborations entre hôpitaux et start-ups.
Pourriez-vous évoquer quelques projets accompagnés par le Fonds ?
Ils sont tellement nombreux… Citons par exemple la chaire innovation Bloc Opératoire Augmenté (BOPA)*, issue d’un partenariat entre l’AP-HP et l’Institut Mines-Télécom, et dont je suis d’ailleurs le directeur des opérations. Ou encore le programme PSYCOVID, et plus particulièrement la plateforme psychotrauma.fr, qui a pour vocation de mesurer l’impact du confinement et de l’épidémie sur la santé mentale. Elle a notamment été utilisée par Santé Publique France, l’AP-HP, le CHU de Lille, etc. Sur un autre registre, nous accompagnons actuellement la Maison de Solenn – la maison des adolescents de l’hôpital Cochin – et le centre du langage de l’hôpital Avicenne, dans la digitalisation de leur méthode analytique des troubles du langage chez les enfants migrants, ce qui permettra de démocratiser cet outil et à terme de l’internationaliser. À l’hôpital de Niort, dans les Deux-Sèvres, nous participons au développement d’une application mobile destinée aux patients apathiques. Ailleurs, nous finançons des programmes de recherche sur l’innovation organisationnelle.
Quel regard portez-vous aujourd’hui sur la culture de l’innovation à l’Hôpital ?
C’est un processus récent, aujourd’hui encore très « personne-dépendant ». Quelques établissements commencent à se doter de directions de l’innovation mais celles-ci sont, pour l’essentiel, rattachées aux directions de la recherche clinique et de l’innovation (DRCI), ce qui laisse de côté les innovations portant par exemple sur le management ou la logistique. De la même manière, en les rattachant aux directions des systèmes d’information (DSI), on laisse entendre que l’innovation ne peut qu’être numérique. Nous militons, pour notre part, pour un rattachement à la direction générale, voire à la direction de la transformation, ce qui permettra de mieux appréhender l’innovation dans toutes ses dimensions, notamment organisationnelles. C’est d’ailleurs une nécessité soulignée par nos travaux autour du guide Hospi’Up.
Pourriez-vous développer ?
Nous avons travaillé avec 140 hôpitaux et 120 start-ups pendant près de deux ans et demi, et avons justement constaté que l’intégration de l’innovation représente en premier lieu un défi organisationnel, à mettre en regard avec une certaine inertie hospitalière dans la prise de décision ou l’exécution des partenariats, mais aussi avec certaines spécificités culturelles. Le guide Hospi’Up propose d’ailleurs ici quelques pistes, mais nous aimerions aller plus loin, par exemple en créant une formation spécifique « Direction de l’Innovation » à l’EHESP. Toujours est-il qu’une direction de l’innovation formalisée et correctement organisée permettra d’améliorer la capacité des établissements à innover. Celle-ci dépend en effet de ce que l’on pourrait nommer le « slack organisationnel », c’est-à-dire le surplus de ressources qui donne un espace de liberté aux créateurs et permet de constituer un capital d’idées alternatives. Or ce slack organisationnel est aujourd’hui quasi-inexistant à l’Hôpital, qui fonctionne à flux tendus. Constituer une équipe dédiée au management de l’innovation contribuera à l’augmenter pour véritablement tirer profit de toute la richesse de l’écosystème hospitalier. Le Fonds offre justement ici un accompagnement et des méthodologies éprouvés.
Vous avez également posé une définition de l’innovation.
L’innovation recoupe tellement de notions qu’il nous a semblé important de proposer une définition dans laquelle tous se retrouveraient, et qui permettra de la différencier de la recherche – qui produit des connaissances – et des inventions technologiques. Cela n’a d’ailleurs pas été aisé ! À l’heure actuelle, nous estimons que l’innovation désigne la gestion de l’amélioration (continue ou disruptive), de manière collaborative, agile et itérative, basée sur l’expérience et centrée sur les utilisateurs et leurs usages. Cette description recouvre donc à la fois l’objectif recherché, l’approche à adopter et la cible prioritaire. Ce dernier point représente d’ailleurs le fil rouge de toute innovation, qu’il s’agisse de simples outils bureautiques remaniés ou des technologies d’intelligence artificielle.
Pourquoi ?
Les utilisateurs ne se préoccupent pas tant de la forme prise par l’innovation que de son impact sur leurs métiers, de sa valeur ajoutée au quotidien, qui seront leurs véritables sources de motivation. La capacitation perçue joue également un rôle dans cette adoption : est-ce que l’innovation que l’on me propose va me permettre de maîtriser le futur aussi bien que je maîtrise le présent ? En d’autres termes, sera-t-elle aussi simple à utiliser que la solution dont je dispose aujourd’hui ? Ce sont là les réels moteurs du changement. Les expérimentations sur le terrain le montrent bien : le plus difficile n’est pas de concevoir ou de développer une innovation, mais bien de la mettre en œuvre et d’assurer son intégration aux pratiques. Près de 60 % des échecs en milieu hospitalier sont justement dus à cela.
Que préconisez-vous ?
Regardez l’industrie automobile, qui a beaucoup innové sans changer la manière de conduire, ce qui a justement permis à l’innovation de s’intégrer naturellement aux pratiques. C’est à mon sens l’approche la plus propice à la conduite du changement puisqu’elle coche les deux cas évoqués précédemment, la motivation liée à la valeur ajoutée attendue, et la facilité d’utilisation. Et c’est pour accompagner ce changement que nous nous attachons à analyser les principales dynamiques qui seront sources de transformations à l’Hôpital. Nous avons à ce titre lancé deux grandes études, dont un observatoire sur les impacts de l’intelligence artificielle – et plus largement de la technologie – sur les métiers de la santé, afin de mieux identifier les évolutions à venir et proposer le cas échéant de nouveaux plans de formation.
Les usagers ne sont pas en reste…
La seconde étude vise en effet à caractériser les besoins des patients et leurs attentes vis-à-vis de leur parcours de santé par bassin de vie, en écho à la tendance actuelle d’empowerment des usagers, dont les hôpitaux doivent se saisir. Dans cette même optique, nous développons une méthode de co-conception usagers-hospitaliers, et finalisons actuellement, avec le GHT Rance Émeraude, un outil de process-mining pour cartographier et optimiser les parcours et les flux.
Quels sont, pour finir, vos projets pour les mois à venir ?
Outre la poursuite du recueil des données via nos deux observatoires, sur les évolutions des métiers et les attentes des usagers, nous dévoilerons dès cet automne la deuxième version, très attendue, d’Hospi’Up. Celle-ci comprendra un outil d’aide à la contractualisation, une cartographie des acteurs de l’innovation par territoire afin que les hôpitaux puissent mieux s’insérer dans les écosystèmes existants, et un outil d’appels à manifestation d’intérêt et d’appels à projets, ce qui permettra à chaque établissement, quelle que soit sa taille ou sa visibilité, de trouver rapidement des réponses adaptées à ses besoins. À plus long terme, nous pourrons alors produire une data-visualisation de l’innovation hospitalière, qui représentera une ressource précieuse pour les agences nationales et les tutelles. Nous lancerons par ailleurs prochainement un programme dédié au management de la recherche, sur le modèle de ce que nous avons déjà fait pour l’innovation. Nous travaillerons une fois de plus ici avec l’ensemble des acteurs, hospitaliers, chercheurs et industriels, pour identifier les champs à explorer et contribuer à faire bouger les lignes.
* Voir l’article « Le bloc opératoire augmenté, bientôt une réalité ? », paru dans Hospitalia #53 (mai 2021), pages 62-64.
Article publié dans l'édition de septembre 2021 d'Hospitalia à lire ici.
Les utilisateurs ne se préoccupent pas tant de la forme prise par l’innovation que de son impact sur leurs métiers, de sa valeur ajoutée au quotidien, qui seront leurs véritables sources de motivation. La capacitation perçue joue également un rôle dans cette adoption : est-ce que l’innovation que l’on me propose va me permettre de maîtriser le futur aussi bien que je maîtrise le présent ? En d’autres termes, sera-t-elle aussi simple à utiliser que la solution dont je dispose aujourd’hui ? Ce sont là les réels moteurs du changement. Les expérimentations sur le terrain le montrent bien : le plus difficile n’est pas de concevoir ou de développer une innovation, mais bien de la mettre en œuvre et d’assurer son intégration aux pratiques. Près de 60 % des échecs en milieu hospitalier sont justement dus à cela.
Que préconisez-vous ?
Regardez l’industrie automobile, qui a beaucoup innové sans changer la manière de conduire, ce qui a justement permis à l’innovation de s’intégrer naturellement aux pratiques. C’est à mon sens l’approche la plus propice à la conduite du changement puisqu’elle coche les deux cas évoqués précédemment, la motivation liée à la valeur ajoutée attendue, et la facilité d’utilisation. Et c’est pour accompagner ce changement que nous nous attachons à analyser les principales dynamiques qui seront sources de transformations à l’Hôpital. Nous avons à ce titre lancé deux grandes études, dont un observatoire sur les impacts de l’intelligence artificielle – et plus largement de la technologie – sur les métiers de la santé, afin de mieux identifier les évolutions à venir et proposer le cas échéant de nouveaux plans de formation.
Les usagers ne sont pas en reste…
La seconde étude vise en effet à caractériser les besoins des patients et leurs attentes vis-à-vis de leur parcours de santé par bassin de vie, en écho à la tendance actuelle d’empowerment des usagers, dont les hôpitaux doivent se saisir. Dans cette même optique, nous développons une méthode de co-conception usagers-hospitaliers, et finalisons actuellement, avec le GHT Rance Émeraude, un outil de process-mining pour cartographier et optimiser les parcours et les flux.
Quels sont, pour finir, vos projets pour les mois à venir ?
Outre la poursuite du recueil des données via nos deux observatoires, sur les évolutions des métiers et les attentes des usagers, nous dévoilerons dès cet automne la deuxième version, très attendue, d’Hospi’Up. Celle-ci comprendra un outil d’aide à la contractualisation, une cartographie des acteurs de l’innovation par territoire afin que les hôpitaux puissent mieux s’insérer dans les écosystèmes existants, et un outil d’appels à manifestation d’intérêt et d’appels à projets, ce qui permettra à chaque établissement, quelle que soit sa taille ou sa visibilité, de trouver rapidement des réponses adaptées à ses besoins. À plus long terme, nous pourrons alors produire une data-visualisation de l’innovation hospitalière, qui représentera une ressource précieuse pour les agences nationales et les tutelles. Nous lancerons par ailleurs prochainement un programme dédié au management de la recherche, sur le modèle de ce que nous avons déjà fait pour l’innovation. Nous travaillerons une fois de plus ici avec l’ensemble des acteurs, hospitaliers, chercheurs et industriels, pour identifier les champs à explorer et contribuer à faire bouger les lignes.
* Voir l’article « Le bloc opératoire augmenté, bientôt une réalité ? », paru dans Hospitalia #53 (mai 2021), pages 62-64.
Article publié dans l'édition de septembre 2021 d'Hospitalia à lire ici.
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