Aurélien Stival, DRH du CHIC. ©DR
Les Hôpitaux Confluence ont créé un Département QVT dès 2018. Pourriez-vous nous en parler ?
Aurélien Stival : J’étais alors le DRH de l’hôpital de Villeneuve-Saint-Georges et, avec mon prédécesseur à l’hôpital de Créteil, nous avions souhaité la création d’un Département commun pour mutualiser les compétences (assistant social, psychologue du travail, préventeur…) – qui n’étaient jusque-là pas toutes présentes sur les deux sites – afin d’amplifier les accompagnements individuels proposés aux agents. Cette offre plus complète devait en outre nous permettre de mener plus d’actions collectives à visée préventive, là où nos prises en charge étaient jusque-là essentiellement curatives. Ainsi des évènements ont pu être portés par le département autour du handicap ou de la prévention des risques professionnels. Avec le COVID, ces actions ont été suspendues un temps, afin de nous concentrer sur la gestion de la crise épidémique. Nous avons récemment pu reprendre le cours de nos actions, dont beaucoup devraient se concrétiser ou s’accélérer à partir du mois de septembre.
Justement, quel a été l’impact de la crise Covid sur la manière dont vous pensez la QVT ?
L’épidémie nous a amenés à réfléchir davantage aux attentes des agents, qui faisaient alors face à une situation difficile. Rapidement, nous avons créé des espaces de repos et de bien-être, dits la « Bulle » à Villeneuve-Saint-Georges et le « Cocon » à Créteil, où l’on pouvait bénéficier de massages, de séances de shiatsu et d’ostéopathie, d’un service coiffure, etc. Notre préoccupation première était de soutenir les équipes durant la crise épidémique, en leur proposant des moments de détente afin qu’elles puissent se ressourcer. Après la première vague, ces prestations sont restées disponibles sous un format différent. Plutôt que d’être accueillies dans un lieu dédié, ce qui peut être limitant pour certaines personnes, elles sont désormais proposées en mobilité directement dans les services de soins. Nous avons par exemple noué une convention avec une école d’ostéopathie, qui intervient en alternance sur les deux sites.
Cette organisation va prochainement évoluer, du moins à Créteil.
Les agents ont exprimé le souhait de disposer à nouveau d’un lieu neutre, qui leur permettrait de sortir du service de soins pour bénéficier d’une parenthèse dans leur quotidien. Or il se trouve qu’un nouveau bâtiment vient d’être livré sur le site de Créteil, initialement pour augmenter les capacités d’accueil de la crèche et accueillir la salle du sport de sport du personnel déjà existante et les bureaux du département QVT. Nous avons donc réajusté le projet afin d’y créer également un espace QVT permanent pour assurer une continuité des initiatives éphémères ayant vu le jour pendant la crise COVID. Tout sera opérationnel en octobre 2022 même si nous comptons également maintenir quelques prestations en nomade, afin de répondre à toutes les demandes.
Aurélien Stival : J’étais alors le DRH de l’hôpital de Villeneuve-Saint-Georges et, avec mon prédécesseur à l’hôpital de Créteil, nous avions souhaité la création d’un Département commun pour mutualiser les compétences (assistant social, psychologue du travail, préventeur…) – qui n’étaient jusque-là pas toutes présentes sur les deux sites – afin d’amplifier les accompagnements individuels proposés aux agents. Cette offre plus complète devait en outre nous permettre de mener plus d’actions collectives à visée préventive, là où nos prises en charge étaient jusque-là essentiellement curatives. Ainsi des évènements ont pu être portés par le département autour du handicap ou de la prévention des risques professionnels. Avec le COVID, ces actions ont été suspendues un temps, afin de nous concentrer sur la gestion de la crise épidémique. Nous avons récemment pu reprendre le cours de nos actions, dont beaucoup devraient se concrétiser ou s’accélérer à partir du mois de septembre.
Justement, quel a été l’impact de la crise Covid sur la manière dont vous pensez la QVT ?
L’épidémie nous a amenés à réfléchir davantage aux attentes des agents, qui faisaient alors face à une situation difficile. Rapidement, nous avons créé des espaces de repos et de bien-être, dits la « Bulle » à Villeneuve-Saint-Georges et le « Cocon » à Créteil, où l’on pouvait bénéficier de massages, de séances de shiatsu et d’ostéopathie, d’un service coiffure, etc. Notre préoccupation première était de soutenir les équipes durant la crise épidémique, en leur proposant des moments de détente afin qu’elles puissent se ressourcer. Après la première vague, ces prestations sont restées disponibles sous un format différent. Plutôt que d’être accueillies dans un lieu dédié, ce qui peut être limitant pour certaines personnes, elles sont désormais proposées en mobilité directement dans les services de soins. Nous avons par exemple noué une convention avec une école d’ostéopathie, qui intervient en alternance sur les deux sites.
Cette organisation va prochainement évoluer, du moins à Créteil.
Les agents ont exprimé le souhait de disposer à nouveau d’un lieu neutre, qui leur permettrait de sortir du service de soins pour bénéficier d’une parenthèse dans leur quotidien. Or il se trouve qu’un nouveau bâtiment vient d’être livré sur le site de Créteil, initialement pour augmenter les capacités d’accueil de la crèche et accueillir la salle du sport de sport du personnel déjà existante et les bureaux du département QVT. Nous avons donc réajusté le projet afin d’y créer également un espace QVT permanent pour assurer une continuité des initiatives éphémères ayant vu le jour pendant la crise COVID. Tout sera opérationnel en octobre 2022 même si nous comptons également maintenir quelques prestations en nomade, afin de répondre à toutes les demandes.
Une telle évolution est-elle prévue sur le site de Villeneuve-Saint-Georges ?
Cela n’est pas à l’ordre du jour. Il faut dire que les contraintes architecturales ne sont pas les mêmes : l’hôpital de Créteil est un établissement pavillonnaire, donc réparti sur un site étendu, tandis que l’hôpital de Villeneuve-Saint-Georges est une structure monobloc de onze étages, où tout est plus facile d’accès. Il est par ailleurs en restructuration, et il nous est dès lors difficile d’y disposer d’un lieu dédié. Mais nous pourrons, si nécessaire, bénéficier de différents espaces en fonction de l’avancée des travaux.
Quels sont vos projets à moyen et long terme ?
Ils s’articuleront notamment autour des notions d’attractivité et de fidélisation des agents. L’attractivité d’un établissement est certes en premier lieu liée à la rémunération et aux conditions de travail. Mais elle tient également aux possibilités de logement, aux capacités d’accueil des jeunes enfants, etc. Sur ce dernier point, la future crèche de l’hôpital de Créteil nous permettra de passer de 45 à 60 et prochainement 72 berceaux – sachant que l’hôpital de Villeneuve dispose déjà de 60 berceaux permettant de répondre à la demande des agents. Le logement, lui, représente un enjeu bien réel, en particulier en Île-de-France où l’offre disponible est à la fois limitée et onéreuse. Ne disposant pas nous-mêmes de patrimoine immobilier, nous avons donc établi des conventions avec des bailleurs sociaux, co-organisant d’ailleurs ensemble deux forums Logement et Habitat. Mais nous souhaitons désormais aller plus loin.
Par exemple ?
Il nous faut pouvoir proposer une véritable offre de logement, en particulier pour les jeunes professionnels afin qu’ils ne logent pas trop loin de l’hôpital, d’autant qu’ils travaillent souvent en horaires décalés. Les dernières évolutions règlementaires, qui depuis février 2022 permettent à un hôpital de louer des logements dits intermédiaires à des bailleurs sociaux en tant que personne morale, puis de les sous-louer à ses agents, et les nouveaux crédits alloués au logement par les Agences régionales de santé dans le cadre du Ségur 2 – soit une enveloppe de 50 millions d’euros pour les établissements franciliens –, représentent aussi une nouvelle opportunité que nous comptons mettre à profit au bénéfice de nos équipes et des futures recrues.
Vous évoquiez plus haut les enjeux liés à la rémunération et aux conditions de travail. Quels sont vos projets sur ces champs ?
Nous n’avons pas de marges de manœuvre sur les rémunérations, définies par les grilles de la fonction publique hospitalière. En revanche, les conditions de travail représentent un réel point de vigilance. En décembre 2021, nous avons proposé, en lien avec la direction des affaires médicales et la direction des soins, un coaching individualisé aux managers médicaux, paramédicaux et administratifs qui le souhaitaient, sur une thématique de leur choix. 72 personnes s’y sont inscrites, issues des deux établissements. Nous travaillons désormais avec la direction des soins pour développer d’autres outils d’accompagnement à destination des cadres paramédicaux, dans le cadre d’un projet managérial structuré. Sur un autre registre, nous réfléchissons à des actions plus spécifiquement ciblées sur les équipes de nuit, afin de rompre leur isolement et répondre aux problématiques qui leur sont propres. Toutes les actions que nous venons d’évoquer ne sont pas systématiquement labellisées QVT, mais elles visent toutes à améliorer le quotidien de nos agents et à leur offrir l’appui dont ils ont besoin. C’est une démarche au long cours, qui impose une réflexion transversale mais aussi une part de créativité… et c’est ce qui la rend passionnante.
Article publié dans l'édition de septembre 2022 d'Hospitalia à lire ici.
Cela n’est pas à l’ordre du jour. Il faut dire que les contraintes architecturales ne sont pas les mêmes : l’hôpital de Créteil est un établissement pavillonnaire, donc réparti sur un site étendu, tandis que l’hôpital de Villeneuve-Saint-Georges est une structure monobloc de onze étages, où tout est plus facile d’accès. Il est par ailleurs en restructuration, et il nous est dès lors difficile d’y disposer d’un lieu dédié. Mais nous pourrons, si nécessaire, bénéficier de différents espaces en fonction de l’avancée des travaux.
Quels sont vos projets à moyen et long terme ?
Ils s’articuleront notamment autour des notions d’attractivité et de fidélisation des agents. L’attractivité d’un établissement est certes en premier lieu liée à la rémunération et aux conditions de travail. Mais elle tient également aux possibilités de logement, aux capacités d’accueil des jeunes enfants, etc. Sur ce dernier point, la future crèche de l’hôpital de Créteil nous permettra de passer de 45 à 60 et prochainement 72 berceaux – sachant que l’hôpital de Villeneuve dispose déjà de 60 berceaux permettant de répondre à la demande des agents. Le logement, lui, représente un enjeu bien réel, en particulier en Île-de-France où l’offre disponible est à la fois limitée et onéreuse. Ne disposant pas nous-mêmes de patrimoine immobilier, nous avons donc établi des conventions avec des bailleurs sociaux, co-organisant d’ailleurs ensemble deux forums Logement et Habitat. Mais nous souhaitons désormais aller plus loin.
Par exemple ?
Il nous faut pouvoir proposer une véritable offre de logement, en particulier pour les jeunes professionnels afin qu’ils ne logent pas trop loin de l’hôpital, d’autant qu’ils travaillent souvent en horaires décalés. Les dernières évolutions règlementaires, qui depuis février 2022 permettent à un hôpital de louer des logements dits intermédiaires à des bailleurs sociaux en tant que personne morale, puis de les sous-louer à ses agents, et les nouveaux crédits alloués au logement par les Agences régionales de santé dans le cadre du Ségur 2 – soit une enveloppe de 50 millions d’euros pour les établissements franciliens –, représentent aussi une nouvelle opportunité que nous comptons mettre à profit au bénéfice de nos équipes et des futures recrues.
Vous évoquiez plus haut les enjeux liés à la rémunération et aux conditions de travail. Quels sont vos projets sur ces champs ?
Nous n’avons pas de marges de manœuvre sur les rémunérations, définies par les grilles de la fonction publique hospitalière. En revanche, les conditions de travail représentent un réel point de vigilance. En décembre 2021, nous avons proposé, en lien avec la direction des affaires médicales et la direction des soins, un coaching individualisé aux managers médicaux, paramédicaux et administratifs qui le souhaitaient, sur une thématique de leur choix. 72 personnes s’y sont inscrites, issues des deux établissements. Nous travaillons désormais avec la direction des soins pour développer d’autres outils d’accompagnement à destination des cadres paramédicaux, dans le cadre d’un projet managérial structuré. Sur un autre registre, nous réfléchissons à des actions plus spécifiquement ciblées sur les équipes de nuit, afin de rompre leur isolement et répondre aux problématiques qui leur sont propres. Toutes les actions que nous venons d’évoquer ne sont pas systématiquement labellisées QVT, mais elles visent toutes à améliorer le quotidien de nos agents et à leur offrir l’appui dont ils ont besoin. C’est une démarche au long cours, qui impose une réflexion transversale mais aussi une part de créativité… et c’est ce qui la rend passionnante.
Article publié dans l'édition de septembre 2022 d'Hospitalia à lire ici.
©DR
Envoyer à un ami
Version imprimable
Partager