Fabrice Leburgue, directeur général des CH de Saintonge et de Saint-Jean-d’Angély. ©DR
Le CH de Saintonge est l’établissement support du GHT du même nom. Pourriez-vous nous en parler ?
Fabrice Leburgue : Deuxième GHT de Charente-Maritime, notre groupement est implanté au sud et à l’est du département, dont il couvre les deux tiers. Il est effectivement organisé autour du CH de Saintonge à Saintes avec, au nord le CH de Saint-Jean-d’Angély, au sud le CH de Jonzac, et à l’ouest le CH de Royan. Sa mission : assurer un parcours de soins gradués et coordonnés pour un territoire étendu – 300 000 habitants –, fort heureusement bien desservi par les voies de communication. En tant qu’établissement support, le CH de Saintonge est donc chargé d’animer la politique sanitaire du GHT, qui elle-même s’appuie sur un projet médico-soignant partagé visant à maintenir une offre de proximité tout en favorisant la création de pôles médicaux de haute technicité. Dans cette optique, il s’affirme de plus en plus comme un hôpital de recours, un positionnement sur lequel nous travaillons d’ailleurs depuis déjà plusieurs années.
Pourriez-vous évoquer quelques-unes des actions menées en ce sens ?
L’autre établissement de recours en Charente-Maritime est le CH de La Rochelle, par ailleurs quatrième plus gros hôpital public de la région Nouvelle-Aquitaine, après les CHU de Bordeaux, Limoges et Poitiers. Situé en bord de mer, l’axe nord-ouest du département, c’est-à-dire le territoire de La Rochelle-Rochefort, est particulièrement attractif pour les professionnels médicaux. Mais le CH de Saintonge a lui aussi des atouts, que nous nous sommes donc progressivement attachés à mettre en valeur en synergie avec les élus, dans différentes communes. En 2021-2022, cette stratégie se matérialise notamment par la montée en puissance des plateaux techniques.
Par exemple ?
Nous avons multiplié par deux l’activité de coronographie et de cardiologie intensive, et avons également développé la prise en charge des accidents vasculaires cérébraux avec la récente acquisition d’une IRM 3 T et l’ouverture de 8 lits spécialisés. Il faut dire que notre territoire compte environ 900 AVC par an, dont la prise en charge était jusque-là très inégalitaire dans l’accès à une unité de soins intensifs neuro-vasculaires. C’était également le cas pour la prévention du cancer du sein. Nous avons donc, il y a peu, investi dans un mammographe numérique de pointe et pouvons désormais nous appuyer sur une équipe labellisée, animée par le Dr Jean-Christophe Lecomte. La qualité des soins dans notre territoire y gagne grandement. Dans cette même optique, nous comptons prochainement installer un centre d’imagerie moléculaire, équipé d’un TEP-Scan et de deux caméras, et qui sera opéré via un Groupement de Coopération Sanitaire (GCS) constitué avec le SINEM qui a l’expérience des coopérations avec le CHU de Poitiers. Nous poursuivrons en parallèle la mise à niveau de notre plateau de radiothérapie pour renforcer notre positionnement sur la détection et le traitement des cancers – une activité qui a augmenté de 50 % en cinq ans.
Fabrice Leburgue : Deuxième GHT de Charente-Maritime, notre groupement est implanté au sud et à l’est du département, dont il couvre les deux tiers. Il est effectivement organisé autour du CH de Saintonge à Saintes avec, au nord le CH de Saint-Jean-d’Angély, au sud le CH de Jonzac, et à l’ouest le CH de Royan. Sa mission : assurer un parcours de soins gradués et coordonnés pour un territoire étendu – 300 000 habitants –, fort heureusement bien desservi par les voies de communication. En tant qu’établissement support, le CH de Saintonge est donc chargé d’animer la politique sanitaire du GHT, qui elle-même s’appuie sur un projet médico-soignant partagé visant à maintenir une offre de proximité tout en favorisant la création de pôles médicaux de haute technicité. Dans cette optique, il s’affirme de plus en plus comme un hôpital de recours, un positionnement sur lequel nous travaillons d’ailleurs depuis déjà plusieurs années.
Pourriez-vous évoquer quelques-unes des actions menées en ce sens ?
L’autre établissement de recours en Charente-Maritime est le CH de La Rochelle, par ailleurs quatrième plus gros hôpital public de la région Nouvelle-Aquitaine, après les CHU de Bordeaux, Limoges et Poitiers. Situé en bord de mer, l’axe nord-ouest du département, c’est-à-dire le territoire de La Rochelle-Rochefort, est particulièrement attractif pour les professionnels médicaux. Mais le CH de Saintonge a lui aussi des atouts, que nous nous sommes donc progressivement attachés à mettre en valeur en synergie avec les élus, dans différentes communes. En 2021-2022, cette stratégie se matérialise notamment par la montée en puissance des plateaux techniques.
Par exemple ?
Nous avons multiplié par deux l’activité de coronographie et de cardiologie intensive, et avons également développé la prise en charge des accidents vasculaires cérébraux avec la récente acquisition d’une IRM 3 T et l’ouverture de 8 lits spécialisés. Il faut dire que notre territoire compte environ 900 AVC par an, dont la prise en charge était jusque-là très inégalitaire dans l’accès à une unité de soins intensifs neuro-vasculaires. C’était également le cas pour la prévention du cancer du sein. Nous avons donc, il y a peu, investi dans un mammographe numérique de pointe et pouvons désormais nous appuyer sur une équipe labellisée, animée par le Dr Jean-Christophe Lecomte. La qualité des soins dans notre territoire y gagne grandement. Dans cette même optique, nous comptons prochainement installer un centre d’imagerie moléculaire, équipé d’un TEP-Scan et de deux caméras, et qui sera opéré via un Groupement de Coopération Sanitaire (GCS) constitué avec le SINEM qui a l’expérience des coopérations avec le CHU de Poitiers. Nous poursuivrons en parallèle la mise à niveau de notre plateau de radiothérapie pour renforcer notre positionnement sur la détection et le traitement des cancers – une activité qui a augmenté de 50 % en cinq ans.
Vous mettez en outre l’accent sur l’innovation technique et numérique.
L’investissement dans les outils numérique nous permet en effet de travailler de manière déportée en imagerie médicale, en partenariat avec une douzaine de radiologues du grand Bordeaux. Nous avons là aussi constitué un GCS, qui dessert aujourd’hui l’ensemble des scanners et IRM de notre territoire. Cette organisation mixte, mi-présentielle – puisque nous conservons chaque radiologue sur site – mi-délocalisée, permet à nos patients de bénéficier de télé-expertises hyper-spécialisées de haut niveau, dans une discipline confrontée à de réelles difficultés démographiques. C’est donc une belle réussite, qui a sans conteste contribué à l’attractivité de notre établissement. Sur le plan de l’innovation technologique, nos équipes en urologie participent actuellement au développement d’un robot chirurgical de nouvelle génération. Nous serons les premiers à nous en équiper en France, et notre communauté médicale compte bien développer une activité de recherche et de publication autour de ce nouvel équipement. Ce positionnement comme défricheurs traduit, à mon sens, la montée en puissance de notre établissement.
Sur un autre registre, vous avez récemment engagé deux importantes opérations de restructuration. Pourriez-vous nous les détailler ?
En effet, pour faire face au pic d’activité estival, qui voit notre territoire accueillir chaque année quelque 200 000 personnes supplémentaires, nous recomposons actuellement notre centre lourd d’hémodialyse. Cette opération, qui devrait s’achever cet automne, se traduira notamment par une relocalisation au rez-de-chaussée de l’établissement, par l’augmentation du nombre de postes, et par l’acquisition d’équipements plus ergonomiques. Nous comptons également entièrement réorganiser nos services d’urgence, dont l’activité a augmenté de 60 % par rapport à 2007, date à laquelle l’hôpital de Saintonge avait été entièrement reconstruit. Le projet de reconstruire, qui devrait durer trois ans, permettra de créer une porte d’entrée unique pour les urgences générales, les urgences pédiatriques et les urgences obstétricales, afin de renforcer la lisibilité des circuits et favoriser l’entraide interprofessionnelle.
Venons-en à présent au CH de Saint-Jean-d’Angély, qui fonctionne en synergie totale avec Saintonge, d’autant que les deux sont en direction commune.
Saint-Jean-d’Angély est lui aussi un établissement MCO. Mais il était en difficulté : par exemple, il avait conservé une petite maternité mais ne réalisait que 200 accouchements/an. C’est pourquoi nous avons souhaité mettre ces deux établissements en synergie, en renforçant certaines activités sur lesquelles le CH de Saint-Jean-d’Angély pouvait devenir leader, et en en abandonnant d’autres. La périnatalité a donc été transférée à Saintes, tandis que la filière de soins de suite et de rééducation territoriale a été structurée autour de Saint-Jean. Outre son pôle polyvalent de médecine gériatrique, cet établissement accueille ainsi, depuis peu, un pôle de référence en médecine physique et réadaptation, dont le bâtiment flambant neuf a été inauguré fin 2021, pour un coût total de 8 millions d’euros : les lits sont désormais regroupés autour d’un plateau technique de pointe, et offrent tout le confort hôtelier attendu par nos patients. Saint-Jean-d’Angély développe également des activités chirurgicales spécialisées en lien avec la rééducation, comme la chirurgie fonctionnelle orthopédique. Cette orientation se poursuivra et s’accélèrera dans les années à venir.
L’investissement dans les outils numérique nous permet en effet de travailler de manière déportée en imagerie médicale, en partenariat avec une douzaine de radiologues du grand Bordeaux. Nous avons là aussi constitué un GCS, qui dessert aujourd’hui l’ensemble des scanners et IRM de notre territoire. Cette organisation mixte, mi-présentielle – puisque nous conservons chaque radiologue sur site – mi-délocalisée, permet à nos patients de bénéficier de télé-expertises hyper-spécialisées de haut niveau, dans une discipline confrontée à de réelles difficultés démographiques. C’est donc une belle réussite, qui a sans conteste contribué à l’attractivité de notre établissement. Sur le plan de l’innovation technologique, nos équipes en urologie participent actuellement au développement d’un robot chirurgical de nouvelle génération. Nous serons les premiers à nous en équiper en France, et notre communauté médicale compte bien développer une activité de recherche et de publication autour de ce nouvel équipement. Ce positionnement comme défricheurs traduit, à mon sens, la montée en puissance de notre établissement.
Sur un autre registre, vous avez récemment engagé deux importantes opérations de restructuration. Pourriez-vous nous les détailler ?
En effet, pour faire face au pic d’activité estival, qui voit notre territoire accueillir chaque année quelque 200 000 personnes supplémentaires, nous recomposons actuellement notre centre lourd d’hémodialyse. Cette opération, qui devrait s’achever cet automne, se traduira notamment par une relocalisation au rez-de-chaussée de l’établissement, par l’augmentation du nombre de postes, et par l’acquisition d’équipements plus ergonomiques. Nous comptons également entièrement réorganiser nos services d’urgence, dont l’activité a augmenté de 60 % par rapport à 2007, date à laquelle l’hôpital de Saintonge avait été entièrement reconstruit. Le projet de reconstruire, qui devrait durer trois ans, permettra de créer une porte d’entrée unique pour les urgences générales, les urgences pédiatriques et les urgences obstétricales, afin de renforcer la lisibilité des circuits et favoriser l’entraide interprofessionnelle.
Venons-en à présent au CH de Saint-Jean-d’Angély, qui fonctionne en synergie totale avec Saintonge, d’autant que les deux sont en direction commune.
Saint-Jean-d’Angély est lui aussi un établissement MCO. Mais il était en difficulté : par exemple, il avait conservé une petite maternité mais ne réalisait que 200 accouchements/an. C’est pourquoi nous avons souhaité mettre ces deux établissements en synergie, en renforçant certaines activités sur lesquelles le CH de Saint-Jean-d’Angély pouvait devenir leader, et en en abandonnant d’autres. La périnatalité a donc été transférée à Saintes, tandis que la filière de soins de suite et de rééducation territoriale a été structurée autour de Saint-Jean. Outre son pôle polyvalent de médecine gériatrique, cet établissement accueille ainsi, depuis peu, un pôle de référence en médecine physique et réadaptation, dont le bâtiment flambant neuf a été inauguré fin 2021, pour un coût total de 8 millions d’euros : les lits sont désormais regroupés autour d’un plateau technique de pointe, et offrent tout le confort hôtelier attendu par nos patients. Saint-Jean-d’Angély développe également des activités chirurgicales spécialisées en lien avec la rééducation, comme la chirurgie fonctionnelle orthopédique. Cette orientation se poursuivra et s’accélèrera dans les années à venir.
Comptez-vous néanmoins maintenir une activité de proximité ?
Bien sûr. Le CH de Saint-Jean-d’Angély continuera de proposer de l’ophtalmologie, de la gastro-entérologie, et contribuerait à la détection des cancers via l’endoscopie digestive. Il se positionne certes comme leader sur son segment d’activité principal – à savoir le SSR – mais il conservera une offre de soins de proximité pour son bassin de population. Pour schématiser, Saint-Jean-d’Angély est l’hôpital de premier niveau, et Saintonge l’hôpital de deuxième niveau. Ils n’en portent pas moins un projet d’établissement commun, avec des directions transversales, un management intégré et des opérations menées de concert, comme la fusion des systèmes d’information. Cela dit, même s’ils s’inscrivent dans une dynamique collective, chaque établissement a maintenu sa propre gouvernance.
Justement, la gouvernance est un point auquel vous êtes vous-même très attentif.
C’est assurément un facteur d’attractivité professionnelle, comme l’a d’ailleurs souligné le Ségur de la Santé. Il nous faut donc mieux faire connaître nos atouts, comme les projets que je viens de citer, un projet médical qui tient la route, une communauté médicale et soignante dynamique, etc., mais aussi travailler à offrir un exercice quotidien serein aux professionnels de santé qui se joignent à nous. Les pistes du Ségur doivent être prises au sérieux, en particulier en ce qui concerne la marge de manœuvre laissée à la communauté médicale. Les ressources non médicales ne sont pas en reste : la perte de sens est bien réelle et impose de refonder la politique managériale pour l’ensemble des métiers hospitaliers. C’est un véritable enjeu d’avenir, qui permettra aux établissements de santé de continuer à se développer et à assurer une équité d’accès à des soins de qualité. À Saintes et Saint-Jean-d’Angély, nous nous en sommes emparés en recrutant notamment une nouvelle directrice des ressources humaines, jeune, positive et à l’écoute. Nous pourrons ainsi mettre en œuvre des innovations sociales concrètes au sein des pôles et services, en outillant mieux les encadrants de proximité afin que l’activité hospitalière soit synonyme de bien-vivre et d’un travail où chacun se sente partie prenante.
Article publié dans l'édition de février 2022 d'Hospitalia à lire ici.
Bien sûr. Le CH de Saint-Jean-d’Angély continuera de proposer de l’ophtalmologie, de la gastro-entérologie, et contribuerait à la détection des cancers via l’endoscopie digestive. Il se positionne certes comme leader sur son segment d’activité principal – à savoir le SSR – mais il conservera une offre de soins de proximité pour son bassin de population. Pour schématiser, Saint-Jean-d’Angély est l’hôpital de premier niveau, et Saintonge l’hôpital de deuxième niveau. Ils n’en portent pas moins un projet d’établissement commun, avec des directions transversales, un management intégré et des opérations menées de concert, comme la fusion des systèmes d’information. Cela dit, même s’ils s’inscrivent dans une dynamique collective, chaque établissement a maintenu sa propre gouvernance.
Justement, la gouvernance est un point auquel vous êtes vous-même très attentif.
C’est assurément un facteur d’attractivité professionnelle, comme l’a d’ailleurs souligné le Ségur de la Santé. Il nous faut donc mieux faire connaître nos atouts, comme les projets que je viens de citer, un projet médical qui tient la route, une communauté médicale et soignante dynamique, etc., mais aussi travailler à offrir un exercice quotidien serein aux professionnels de santé qui se joignent à nous. Les pistes du Ségur doivent être prises au sérieux, en particulier en ce qui concerne la marge de manœuvre laissée à la communauté médicale. Les ressources non médicales ne sont pas en reste : la perte de sens est bien réelle et impose de refonder la politique managériale pour l’ensemble des métiers hospitaliers. C’est un véritable enjeu d’avenir, qui permettra aux établissements de santé de continuer à se développer et à assurer une équité d’accès à des soins de qualité. À Saintes et Saint-Jean-d’Angély, nous nous en sommes emparés en recrutant notamment une nouvelle directrice des ressources humaines, jeune, positive et à l’écoute. Nous pourrons ainsi mettre en œuvre des innovations sociales concrètes au sein des pôles et services, en outillant mieux les encadrants de proximité afin que l’activité hospitalière soit synonyme de bien-vivre et d’un travail où chacun se sente partie prenante.
Article publié dans l'édition de février 2022 d'Hospitalia à lire ici.
Envoyer à un ami
Version imprimable
Partager