Le Pr Thierry Nobre, chercheur en sciences de gestion. ©DR
L’hôpital pendant la Covid-19 : innovations, transformations et résilience*, regroupe des témoignages issus du terrain. Pourquoi avoir choisi ce format ?
Pr. Thierry Nobre : Lorsque la première vague épidémique est apparue et que le confinement a été décidé, j’ai voulu continuer mon activité de recherche en laissant une trace « à chaud » de cette période, autant d’un point de vue organisationnel que managérial. Au cœur de la crise, plusieurs pratiques innovantes et inspirantes sont nées, il fallait les documenter et les mémoriser. J’ai alors contacté plusieurs professionnels de santé pour leur demander de coucher leurs expériences sur le papier. Malgré l’urgence et les tensions auxquelles ils faisaient face, ils ont accepté.
Quelles ont été vos méthodes de travail ?
Comme pour mes autres ouvrages, j’ai donné aux professionnels de terraindésireux de témoigner, un cadre analytique comparable à une publication scientifique. Tous ontalors décrit leur quotidien, raconté la crise de leur point de vue et émis les enseignements qu’ils en tirentpour des situations comparables, mais aussi pour l’avenir en général. Naturellement, nos échanges ont été nombreux afin d’aboutir à un ensemble cohérent. Mais tous ont ainsi pu engager une première réflexion sur la situation qu’ils étaient en train de vivre, en lien avec les spécificités de leur métier, le contexte propre à leur territoire…
Comment avez-vous choisi les intervenants ?
Au vu de l’urgence – les textes ayant été réalisés entre mai et juillet – j’ai contacté des personnes que je connaissais déjà, à travers des collaborations nouées pour de précédents ouvrages, ou pour avoir mené ensemble d’autres projets relatifs au management. Afin d’avoir une image globale de la situation, j’ai également contacté plusieurs types de profils : des médecins, des directeurs, des soignants, bref toutes les catégories de professionnels de santé exerçant dans les secteurs public et privé…
La plupart des témoignages proviennent de professionnels de santé installés dans la région Grand-Est…
Effectivement, étant moi-même basé à Strasbourg et puisque nous étions parmi les plus touchés, une grande partie de l’ouvrage revient sur la situation dans cette région en particulier. La première partie du livre, par exemple, est consacrée à Mulhouse qui a subi la crise de plein fouet mais qui a aussi su s’adapter, aussi bien au niveau de l’hôpital public que des établissements privés – et même de l’hôpital militaire installé pour l’occasion. Au-delà de cet exemple fort, je voulais aussi revenir sur d’autres métiers, d’autres territoires, dont on a moins parlé mais qui n’en étaient pas moins affectés. Ainsi, dans la deuxième partie de l’ouvrage, intitulée « De l’épicentre aux répliques », nous revenons notamment sur les services touchés par la situation : la réanimation, bien sûr, mais aussi la cancérologie, la psychiatrie… En complément, d’autres contributions hors Grand-Est traitent de thématiques spécifiques avec des expériences de référence comme le regard du CH de Valenciennes.
En ayant supervisé cet ouvrage, vous avez pu acquérir une vision d’ensemble de la situation. Quelles leçons en tirez-vous ?
Chaque métier, chaque établissement, a ses propres leçons à tirer, au niveau du management, de la relation public-privé ou encore des échanges inter-services. Pour autant, il existe à mon sens des thématiques qui ont été fortement mises en lumière par la crise : l’articulation entre sphère médicale et direction mais aussi l’organisation globale de la réponse nationale. Sur ce dernier point, le système de santé français dispose déjà d’outils pertinents, mais ceux-ci sont essentiellement adaptés à des évènements ponctuels. Il faudrait donc les compléter par d’autres outils qui s’accommoderont mieux de crises longues et qui apporteront une plus forte souplesse. L’autre grande leçon à tirer de cette crise a, pour moi, trait à la relation structurelle entre les différents pôles de l’hôpital, et notamment la dichotomie traditionnelle entre corps médical et management. Le dernier chapitre de l’ouvrage aborde ce thème sous l’angle d’une proposition visant à la managérialisation du médical et à la médicalisation du management. En laissant plus de place aux acteurs médicaux, les cellules de crise mises en place ces derniers mois ont montré l’importance de mieux allier ces deux fonctions qui doivent, à l’avenir, s’interpénétrer davantage.
Pensez-vous que les changements mis en place pendant cette crise sanitaire se maintiendront sur le long terme ?
Même si c’est quelque chose que je souhaite, je ne suis cependant pas persuadé qu’il y ait une pérennisation des dynamiques développées dans ce contexte totalement hors norme. Il semble, qu’une fois le pic de la crise dépassé, le naturel soit revenu rapidement, aussi bien pour les relations entre management et corps médical que dans les relations public-privé. Il est possible que le changement le plus manifeste intervienne in fine au niveau des Agences Régionales de Santé (ARS) : construites pour être des organismes de contrôle, elles n’ont pu réagir rapidement lorsque la situation l’exigeait. On pourrait donc supposer que les outils et les procédures de crise seront revus pour permettre une plus grande réactivité. Autre point soulevé par la crise, l’articulation entre ville et hôpital – qui était par ailleurs l’un des sujets centraux de la création de Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT) – pourrait elle aussi se rénover. Cela dit, la complexité de notre système de santé ne favorise pas la mise en œuvre rapide de ces changements. Ils demanderont du temps et surtout de la persévérance.
Entendez-vous, pour votre part, continuer à travailler sur les impacts managériaux de la crise sanitaire ?
Bien sûr, cette période particulière est réellement propice au développement de la recherche en management visant à participer à la transformation de notre système de santé. Dans la continuité des réflexions initiées avec cet ouvrage collectif, nous commençons un projet de recherche dans la région Grand-Est sur les effets à plus long terme de la crise. Nous comptons suivre différents établissements durant plusieurs mois, afin de réaliser un panorama approfondi des adaptations mises en œuvre. Cette nouvelle approche nous permettra de compléter nos premières analyses pour toujours mieux tirer les leçons de cette crise si particulière.
- L'hôpital pendant la Covid-19 : innovations, transformations et résilience. Les leçons des professionnels de santé du Grand Est et d'ailleurs, ouvrage collectif dirigé par le Pr Thierry Nobre, éditions EMS, paru le 1eroctobre 2020, 34 €, 492 pages.
*Avec cet ouvrage, une nouvelle collection « Ad salutem » au sein des éditions Management et Société a été créée afin de recueillir et diffuser les travaux sur les problématiques liées au management et à la santé.
Pr. Thierry Nobre : Lorsque la première vague épidémique est apparue et que le confinement a été décidé, j’ai voulu continuer mon activité de recherche en laissant une trace « à chaud » de cette période, autant d’un point de vue organisationnel que managérial. Au cœur de la crise, plusieurs pratiques innovantes et inspirantes sont nées, il fallait les documenter et les mémoriser. J’ai alors contacté plusieurs professionnels de santé pour leur demander de coucher leurs expériences sur le papier. Malgré l’urgence et les tensions auxquelles ils faisaient face, ils ont accepté.
Quelles ont été vos méthodes de travail ?
Comme pour mes autres ouvrages, j’ai donné aux professionnels de terraindésireux de témoigner, un cadre analytique comparable à une publication scientifique. Tous ontalors décrit leur quotidien, raconté la crise de leur point de vue et émis les enseignements qu’ils en tirentpour des situations comparables, mais aussi pour l’avenir en général. Naturellement, nos échanges ont été nombreux afin d’aboutir à un ensemble cohérent. Mais tous ont ainsi pu engager une première réflexion sur la situation qu’ils étaient en train de vivre, en lien avec les spécificités de leur métier, le contexte propre à leur territoire…
Comment avez-vous choisi les intervenants ?
Au vu de l’urgence – les textes ayant été réalisés entre mai et juillet – j’ai contacté des personnes que je connaissais déjà, à travers des collaborations nouées pour de précédents ouvrages, ou pour avoir mené ensemble d’autres projets relatifs au management. Afin d’avoir une image globale de la situation, j’ai également contacté plusieurs types de profils : des médecins, des directeurs, des soignants, bref toutes les catégories de professionnels de santé exerçant dans les secteurs public et privé…
La plupart des témoignages proviennent de professionnels de santé installés dans la région Grand-Est…
Effectivement, étant moi-même basé à Strasbourg et puisque nous étions parmi les plus touchés, une grande partie de l’ouvrage revient sur la situation dans cette région en particulier. La première partie du livre, par exemple, est consacrée à Mulhouse qui a subi la crise de plein fouet mais qui a aussi su s’adapter, aussi bien au niveau de l’hôpital public que des établissements privés – et même de l’hôpital militaire installé pour l’occasion. Au-delà de cet exemple fort, je voulais aussi revenir sur d’autres métiers, d’autres territoires, dont on a moins parlé mais qui n’en étaient pas moins affectés. Ainsi, dans la deuxième partie de l’ouvrage, intitulée « De l’épicentre aux répliques », nous revenons notamment sur les services touchés par la situation : la réanimation, bien sûr, mais aussi la cancérologie, la psychiatrie… En complément, d’autres contributions hors Grand-Est traitent de thématiques spécifiques avec des expériences de référence comme le regard du CH de Valenciennes.
En ayant supervisé cet ouvrage, vous avez pu acquérir une vision d’ensemble de la situation. Quelles leçons en tirez-vous ?
Chaque métier, chaque établissement, a ses propres leçons à tirer, au niveau du management, de la relation public-privé ou encore des échanges inter-services. Pour autant, il existe à mon sens des thématiques qui ont été fortement mises en lumière par la crise : l’articulation entre sphère médicale et direction mais aussi l’organisation globale de la réponse nationale. Sur ce dernier point, le système de santé français dispose déjà d’outils pertinents, mais ceux-ci sont essentiellement adaptés à des évènements ponctuels. Il faudrait donc les compléter par d’autres outils qui s’accommoderont mieux de crises longues et qui apporteront une plus forte souplesse. L’autre grande leçon à tirer de cette crise a, pour moi, trait à la relation structurelle entre les différents pôles de l’hôpital, et notamment la dichotomie traditionnelle entre corps médical et management. Le dernier chapitre de l’ouvrage aborde ce thème sous l’angle d’une proposition visant à la managérialisation du médical et à la médicalisation du management. En laissant plus de place aux acteurs médicaux, les cellules de crise mises en place ces derniers mois ont montré l’importance de mieux allier ces deux fonctions qui doivent, à l’avenir, s’interpénétrer davantage.
Pensez-vous que les changements mis en place pendant cette crise sanitaire se maintiendront sur le long terme ?
Même si c’est quelque chose que je souhaite, je ne suis cependant pas persuadé qu’il y ait une pérennisation des dynamiques développées dans ce contexte totalement hors norme. Il semble, qu’une fois le pic de la crise dépassé, le naturel soit revenu rapidement, aussi bien pour les relations entre management et corps médical que dans les relations public-privé. Il est possible que le changement le plus manifeste intervienne in fine au niveau des Agences Régionales de Santé (ARS) : construites pour être des organismes de contrôle, elles n’ont pu réagir rapidement lorsque la situation l’exigeait. On pourrait donc supposer que les outils et les procédures de crise seront revus pour permettre une plus grande réactivité. Autre point soulevé par la crise, l’articulation entre ville et hôpital – qui était par ailleurs l’un des sujets centraux de la création de Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT) – pourrait elle aussi se rénover. Cela dit, la complexité de notre système de santé ne favorise pas la mise en œuvre rapide de ces changements. Ils demanderont du temps et surtout de la persévérance.
Entendez-vous, pour votre part, continuer à travailler sur les impacts managériaux de la crise sanitaire ?
Bien sûr, cette période particulière est réellement propice au développement de la recherche en management visant à participer à la transformation de notre système de santé. Dans la continuité des réflexions initiées avec cet ouvrage collectif, nous commençons un projet de recherche dans la région Grand-Est sur les effets à plus long terme de la crise. Nous comptons suivre différents établissements durant plusieurs mois, afin de réaliser un panorama approfondi des adaptations mises en œuvre. Cette nouvelle approche nous permettra de compléter nos premières analyses pour toujours mieux tirer les leçons de cette crise si particulière.
- L'hôpital pendant la Covid-19 : innovations, transformations et résilience. Les leçons des professionnels de santé du Grand Est et d'ailleurs, ouvrage collectif dirigé par le Pr Thierry Nobre, éditions EMS, paru le 1eroctobre 2020, 34 €, 492 pages.
*Avec cet ouvrage, une nouvelle collection « Ad salutem » au sein des éditions Management et Société a été créée afin de recueillir et diffuser les travaux sur les problématiques liées au management et à la santé.
Article publié dans le numéro de décembre d'Hospitalia à consulter ici.
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